[ЗВУК] [МУЗЫКА] Итак, у вас есть команда, готовая работать. Команда — это живой организм и аналогии с этим повсеместны. Как и у любого живого организма, логично предположить, что у команды есть тоже своего рода разные этапы взросления. Одной из самых популярных моделей такого взросления является модель Брюса Такмана. Брюс Такман — это американский психолог, которому довелось исследовать тысячи команд по заказу Министерства обороны США. Военные пытались понять как будут вести себя экипажи подводных лодок в автономном плавании. На основании этих исследований Такман сформулировал свой концепт, о котором я расскажу ниже. Такман считает, что команда за весь свой жизненный путь проходит пять этапов. Первое — это формирование (forming). Второе — это стадия конфликта, штормовая конфронтация (как угодно ее называйте), стадия шторминга. Третье — это нормализация (norming). Четвертая — это исполнительная стадия (performing). И пятая, про нее почему-то все мало говорят, но мы сегодня ее затронем, это стадия закрытия (adjourning). Итак, давайте пройдемся по всем этим этапам.Что я буду говорить? Я буду говорить, чем этот этап характеризуется, что делать руководителю на этом этапе и когда понять, что этот этап вы прошли и перешли к следующему этапу. Итак, поехали. Формирование: первая стадия начинается, когда идет какое-то формирование команды. Вы либо с нуля набираете команду и люди еще не знают друг друга, либо вы из разных отделов, из разных департаментов ее переформатируете, но суть остается одна. Эти ребята в большинстве своем друг с другом еще не работали, и у вас происходит формирование команды. Чем характеризуется этот этап? Высокая вовлеченность руководителя во все процессы. Команда еще не сработалась, она друг друга не знает. Руководитель вообще влазит во все: в задачи, в процессы, во всё, что угодно. Второе: отсутствует полностью или минимально присутствует понимание цели проекта, зачем мы собрались, чего мы хотим достичь и так далее. Процессов, которые помогают вам работать либо еще совсем нет, либо они в самой зарождающейся стадии, роли людей внутри команды еще не определены, и команда не понимает кто, какими ролями будет заниматься и кто, что будет делать. И люди ведут себя настороженно по отношению друг к другу. Они друг друга еще не знают. Еще нет притирки между ребятами, они в большинстве своем слушают руководителя. На этом этапе от руководителя требуется самое важное — это четкая и хладнокровная рука. Поставьте цель команде (про это мы уже тоже говорили), сформируйте процесс на первых порах (не стремитесь к какому-то идеальному суперпроцессу, сделайте его простым, костыльным, очень-очень понятным для всех, но важно, чтобы люди уже начали работать, чтобы люди уже увидели какой-то процесс. Руководителю важно активно принимать участие в проработке задач, помогать людям с пониманием сути задач, разъяснять, зачем мы это делаем. Вам придется очень много на этом этапе этим заниматься. И, по сути, важно сделать все, что я говорил в рамках лекции, в которой я рассказывал, что набор людей — это еще не команда. Это про командообразование, про тимбилдинги. Все то, что мы уже с вами обсуждали, очень важно делать на этапе формирования команды. Заканчивается формирование команды тогда, когда у вас есть какие-то уже стабильные плюс-минус процессы, может быть, и сильно упрощенные; когда люди делают какие-то повторяющиеся вещи, то есть они понимают, что у них цикл раз в месяц, и они уже примерно понимают какими итерациями они будут двигаться. Когда люди начинают общаться вместе, пить пиво, как-то взаимодействовать друг с другом и так далее, и когда у команды появляются первые признаки самоидентификации. На самом деле, казалось бы, что уже все хорошо, но вам легче от этого не станет. Потому что следующая стадия вас настигнет — это стадия шторминга. Стадия шторминга — это самая опасная стадия, и она выражается в том, что люди начинают конфликтовать друг с другом. Они уже все раззнакомились, они уже понимают, кто есть кто и они начинают воевать за место в команде, за лидерство, за мнение. Они начинают спорить по поводу того, как делать задачи, по поводу того, зачем они это делают, какие способы решения выбирать и так далее. Чем характеризуется этот этап? Взаимодействие между участниками группы не командное, оно личное. Каждый (помните я уже говорил) свою личную цель преследует именно на этом этапе. Присутствует очень много разных мнений по поводу способа решения задач. Начинается личностное противостояние, моральный дух команды падает из-за сложной эмоциональной обстановки. И, как следствие, производительность снижается. Что делать руководителю? Правильно. Руководителю нужно максимально сил, эмоций и морального духа вкладывать в то, чтобы команду поддерживать. Ему нужно работать с конфликтными ситуациями здесь и сейчас, тратить много сил на это. В перспективе ему нужно начинать действовать превентивно, то есть он уже начинает понимать, что этих ребят вместе лучше не сажать, этих ребят вместе на одну встречу не звать, этих ребят лучше рассадить, перевести на разные стадии проекта. Делайте это. Нужно концентрировать усилие команды на результате. Не на конфликтах, не на способе решения, а именно на результате. Демонстрация продукта, вместе сесть поговорить про то, что вы сделали крутую штуку. Все это приведет к тому, что команда будет понимать, что хоть она и конфликтует (они же все чувствуют), они будут понимать, что они уже какой-то результат достигли, что они уже начинают работать как команда. И очень важно руководителю этот этап пройти как можно быстрее. Потому что я, на самом деле, видел как команды на целые года застревали на этом этапе и ни к чему хорошему это не приводило. Команда, вообще говоря, может на самом деле полностью развалиться, если останется надолго в этом этапе. Итак, шторминг заканчивается тогда, когда конфликты хоть и бывают, но они уже не системны и их не так много. Вам стало комфортно, вы притерлись, самых проблемных выгнали, и, в принципе, люди работают друг с другом и не чувствуют какого-то дикого дискомфорта. Но тут у нас начинается этап нормализации. Это, в принципе, неплохой этап с точки зрения вашей результативности. Впервые можно говорить про то, что команда работает как команда, группа людей работает как команда. Вы переходите от личных целей к командным целям. Вы начинаете понимать, что вы делаете. Вы начинаете понимать общие цели и так далее. Задача проекта начинает выполняться с большей эффективностью. Люди начинают помогать друг другу, потому что у них одна общая цель. Чем характеризуется этот этап? Взаимоотношения в команде более прозрачны и понятны, все участники хотят достичь результата, и люди задумываются о процессах, в которых они работают. Они уже начинают предлагать варианты улучшения самих процессов, чтобы быстрее делать, лучше делать, качественнее и так далее. Что делать руководителю на этом этапе? Первое: руководителю лучше все меньше участвовать в жизни команды. Потихоньку ее отпускать, перестать заниматься микроменеджементом, перестать контролировать всюду команду. Руководитель больше делегирует выполнение задач каких-то по формированию планов или почему-то еще в команду. Команда должна самостоятельно начинать учиться принимать различные решения. И команде нужно начинать действовать как структурной единице. Она сама начинает принимать решения, куда двигать проект. И руководитель здесь лишь помогает ей, он лишь поддерживает ее, мотивирует и наставляет. Итак, когда же заканчивается этап нормализации? Когда команда устаканена, работает вместе. Казалось бы, все хорошо, даже тюнит процессы, но при этом скорость еще слишком высока. И, по сути, все, что еще нужно, это наращивание мощностей. Но есть здесь одна очень опасная история. Есть крайняя стадия нормализации, когда вся команда ничего не делает и все от этого счастливы. Это очень опасный момент и в него очень важно не скатиться. Здесь нужен руководитель на этом этапе, чтобы вовремя концентрировать внимание команды именно на результатах, а не просто на просиживании места и счастливого попивания пива вместе. И задача руководителя — очень вовремя, очень правильно команду только направлять. Итак, мы переходим к четвертой стадии — исполнительной (performing). По сути, именно на этой стадии достигается максимальный результат с наибольшей эффективностью. Достигается синергический эффект. Чем характеризуется этот этап? Высокая эффективность и результативность работы, процессы налажены внутри команды. Они стабильны. Каждый участник понимает свои задачи, понимает свою роль. Команда способна сама принимать решения. Требуется минимальное участие руководителя. Более того, на этом этапе команда может даже сама переформироваться, может разделиться на подкоманды. Может сама принимать решения о том, какие задачи с точки зрения крупного планирования им делать или не делать. И в этом смысле она здесь прямо самостоятельна. На самом деле, если вы, как руководитель, дошли до этого этапа, то вы большой молодец. И что здесь нужно делать руководителю? Только очень простую штуку: нужно искать себе замену. Уже, скорее всего, на этапе норминга, на этапе нормализации команды появляются лидеры. которые так или иначе команду двигают, за которыми ребята тянутся. На этапе performing эти лидеры все больше и ярче проявляют себя и нужно их просто воспитывать, оставлять вместо себя. Вы — молодец, если вы оказались на этой стадии. И последняя стадия — это стадия закрытия. Про нее почему-то очень мало говорят, хотя Брюс Такман ввел ее еще в 1977 году. И, по сути, ее мысль очень проста — не допускать вечных проектов. Можно бесконечно совершенствовать команду, бесконечно улучшать процессы, но рано или поздно вы дойдете до того, что ваша команда профессионалов, которая тратит много денег, занимается тем, что на полпроцента улучшает какую-то результативность, занимается какими-то процессами, которые уже на самом деле можно не улучшать, и, в принципе, все работает хорошо. Здесь очень важно руководителю посмотреть на это все и вовремя принять решение. Окей, мы достигли важного этапа. И здесь, сейчас мы хотим оставить проект на поддержке, перевести важных ребят на другой какой-то проект. То есть мы переформируем команду. Не допускайте вечных проектов. Это очень опасная штука, которая со временем может скатиться к тому, что ваша команда будет годами делать одно и то же, что никому на самом деле уже не нужно. Итак, итого, ведите команду быстрее к перформингу: от этапа формирования к этапу максимальной результативности. И постарайтесь как можно меньше времени провести на шторминге. На этом у меня все. Мы поговорили про жизненный цикл команды. Эта лекция была последней в нашем модуле. В рамках второго модуля мы с вами познакомились с понятием команды, поговорили про формирование команды, про ее состав, про найм и увольнение сотрудников, поговорили про жизненный цикл команды. А в следующей лекции мы будем говорить про цели и результаты работы команды, как их достичь максимально эффективным способом.