В прошлой лекции Степа рассказал вам про удержание сотрудников, а в этой лекции давайте поговорим о том, каких сотрудников и почему удерживать вовсе и не нужно, и дадим общие рекомендации при увольнении. "Основная моя работа состояла в том, чтобы развивать таланты. Я, как садовник, ухаживал за 750 наших топов. Конечно, сорняки тоже приходилось выпалывать", — это слова Джека Уэлча, бывшего генерального директора General Electric. Джек Уэлч, на самом деле, гениальный СЕО, который смог во много раз увеличить выручку компании. Но он при этом был довольно резким в плане people management руководителем и внедрил хоть и жесткий, но довольно эффективный метод. Он говорил: "Каждый год увольняй 10 процентов сотрудников без разговора". То есть всем руководителям на местах, в департаментах и отделах он говорил: "Делите своих сотрудников на три категории: 20 процентов, 70 процентов и 10, где 20 — это самые эффективные, талантливые ребята, 70 процентов — основной костяк и 10 процентов самых слабых, которых мы без разговора потом уволим". Такая система, конечно, хоть и сильно жесткая, но на практике оказалась довольно-таки эффективной. При этом, на самом деле, большинство компаний действуют либо по ситуации, либо по результатам аттестации. И в том, и в другом случае важно понимать критерии, на основании которых можно говорить про увольнение сотрудников. Итак, давайте про них поговорим. Основные причины увольнения сотрудников. Первая, наверное, самая очевидная и самая банальная — это воровство, пьянство, любые огрехи, убийства, не дай боже, и так далее, про которые разговаривать в принципе нечего, сразу за дверь. Не будем на этом подробно останавливаться. Второе — это мое любимое, опять же, культурные ценности компании. Если человек не соответствует культурным ценностям компании, это повод поговорить. При этом надо понимать, что это не означает, что всех несогласных нужно под секиру, здесь речь идет про тех ребят, которые реально противопоставляются культурным ценностям и это противопоставление транслируют в других ребят. При этом важно отделять тех ребят, которые конструктивно говорят про то, что что-то не так, или конструктивно при этом работают, от тех ребят, которые просто все время ноют, все время отравляют атмосферу и так далее. Почему важно отделять? Потому что в противном случае иначе вокруг вас останутся только соглашатели, и у вас будут другие проблемы. Третье — это когда сотрудник не выполняет поставленные перед ним задачи или, другими словами, просто не вывозит свою работу в профессиональном плане. И четвертое — это несоблюдение трудовой дисциплины. Сотрудник опаздывает, сотрудник не приходит на работу, не выполняет какие-то уставы и так далее. Причем в компании, как правило, существуют два типа правил: базовые (основные, обязательные) и необязательные. Под обязательными подразумевается, например, 40 часов в неделю все должны работать. Как бы это нормально. Необязательные, например, будьте с 12.00 до 13.00 каждый день, потому что у вас какое-то совещание. В принципе иногда от этих правил можно отступать. Так вот, если сотрудник систематически нарушает обязательные, базовые правила — это повод поговорить про его увольнение. Итак, это, конечно, топовые категории проблем, существует много частностей, но в принципе большую часть ситуаций можно отнести именно к ним. Давайте поговорим теперь про общие тезисы при увольнении. Первое, самое важное: увольнение — это тоже часть работы, неприятная, но совершенно нормальная часть работы. На самом деле, скорее всего, когда вы увольняете сотрудника, вы не делаете ему плохо, скорее всего, вы делаете ему в перспективе хорошо. Потому что нет плохих или хороших сотрудников, за исключением каких-то очень вырожденных случаев. Есть сотрудники, которые мапятся на определенные задачи или не мапятся, и есть сотрудники, которые подошли в коллективе или не подошли. Давайте теперь поговорим о том, что же делать, когда вы решили, что некоторого сотрудника стоит все-таки уволить, или у него есть какие-то проблемы. Если ситуация не требует незамедлительного увольнения (про них мы говорить не будем, сразу за дверь), то в общем смысле порядок действий будет примерно такой. Первое, что нужно сделать, — обязательно поговорить с сотрудником тет-а-тет. Во-первых, рассказать ему, в чем соль проблемы, что не так. Если это профессиональные какие-то проблемы, расскажите ему, в чем он упускает, что не так получается. Обязательно приводите конкретные примеры! Не говорите размазано, не говорите как-то абстрактно. Конкретный пример. Если мы говорим про cultural fit, например, про культурные ценности компании, тоже приводите конкретный пример. Важно четко структурировано все рассказать сотруднику. К этой встрече обязательно нужно хорошо подготовиться. Второе, что нужно сделать, — это выяснить максимум причин, почему такое может произойти с человеком. Особенно это актуально для тех ребят, которые работали раньше хорошо, и вдруг у них что-то случилось, и у них появились какие-то проблемы. Потому что, скорее всего, в их основе лежит какая-то причина, у них может что-то произойти с семьей, они выгорели на проекте и так далее. И в этом случае нужно действовать очень аккуратно. Главное, дружелюбно, спокойно, аргументировано, шаг за шагом поговорить. Прежде чем поговорить и, на самом деле, после того, как вы поговорите, можно всю ситуацию профильтровать через коллег, с которыми работает сотрудник. Например, если вы наблюдали, и ваша претензия заключаются в том, что человек постоянно орет на всех, то поговорите с теми ребятами, с кем был конфликт, может быть, вам просто кажется. Обязательно надо профильтровать, чтобы понять степень проблемы: либо она может снизиться, либо она может усилиться. И на самом деле, здесь у сотрудника есть две опции. Первое: он может сказать вам, что он ничего с этим делать не будет, и искать себя в другом месте работы. Второе: сказать, что хочет поработать над фидбеком и что-то изменить, и тогда вам нужно обязательно дать ему шанс. И дальше мы смотрим, какие причины претензий мы к нему предъявляли. Например, если это низкая результативность, то тогда я вас отсылаю к четвертому модулю нашего курса, где мы будем говорить про индивидуальное развитие, про составление плана индивидуального развития и так далее. Вам нужно просто вместе с сотрудником немножко поработать над тем, чтобы повысить его профессиональные скиллы. Второе: если это нарушение дисциплины, то здесь еще проще, мы просто составляем линейный список проблем и двигаемся по нему сверху вниз, потому что в большинстве случаев все эти проблемы легко решаются либо сдвигом графика, либо изменением какого-то формата работы и так далее. Третье: если это проблема с культурными ценностями, то здесь гораздо все сложнее, потому что я в предыдущих лекциях уже говорил, что, на самом деле, соответствие культурным ценностям — это про личность человека, про его нутро, и здесь меняться гораздо сложнее. Поэтому в большинстве случаев готовьтесь к тому, что, скорее всего, вы с ним расстанетесь. Здесь (неважно, какая у вас причина) общая рекомендация очень проста: вам нужно с сотрудником либо на этой встрече, либо спустя несколько дней, когда он немножко переварит, составить план действий, что конкретно вы будете делать и в какой период. Что, например, через два месяца вы снова собираетесь и поймете, уходит проблема или не уходит. OK, поговорили, далее фидбек, составили какой-то план. Что дальше? Если вы спустя два месяца (любой период, про который вы договоритесь с сотрудником) понимаете, что ничего не изменилось, то это повод выдать "китайское предупреждение". "Китайское предупреждение" — это, по сути, информация, что ваша первая попытка провалилась, и дальше так работать не получится. Здесь человек должен понять ребром вопрос, что либо он сейчас же в моменте, за какой-то короткий период времени что-то все-таки значимо предпринимает, либо что вы расстанетесь. Если вы чувствуете, что это бесполезно, на самом деле, прошло довольно много времени, и ничего не меняется, и вы не верите в эту историю, то тогда не тяните время, не тратьте, прямо сразу договаривайтесь с человеком, что "дальше мы работать не можем", и расставайтесь с ним. Давайте поговорим про общие рекомендации при увольнении. Во-первых, в любой момент, когда вы человеку говорите про фидбек, неважно, "китайское" или это первая встреча, у человека могут быть эмоции, и ни в коем случае эти эмоции нельзя гасить, нельзя перебивать, пускай он выскажет все, что он хочет высказать. И здесь главное — слушать внимательно, потому что, скорее всего, в этот момент сотрудник вам может донести очень много полезной для вас информации. Второе: если вы уже решили увольнять, то постарайтесь дать человеку время на поиск работы. Не нужно увольнять его просто через две недели, поговорите: "Сколько комфортно времени нужно тебе, чтобы найти работу?" Этим вы убьете двух зайцев. Во-первых, человеку будет комфортно. Во-вторых, другие ребята в вашей команде увидят отношение и будут чувствовать себя в принципе более спокойно. Третье: в общем случае увольнение должно быть уважительным и дружелюбным, оно не должно унижать человеческое достоинство человека, нельзя его оскорблять, нельзя его выгонять с позором и так далее. Очень структурировано, очень холодно, очень четко поговорите про то, что происходит. Итак, давайте коротко план еще раз. Поговорили тет-а-тет, дали обратную связь, выяснили причины, договорились о следующих шагах и следующей дате синка. Второе: время прошло, изменений ноль, "китайское". Третье: увольняем спокойно, четко, рассудительно, аргументация — бетон, даем время найти другую работу и договоримся о передаче дел в команде. Итак, давайте еще немножко поговорим про типичные ошибки при увольнениях. Хоть я и говорил, что не нужно увольнять, кроме редких случаев, прямо в моменте, тем не менее растягивать это на какой-то очень долгий срок (например, на год) тоже нельзя. Почему? Во-первых, между вами и сотрудником, которого вы увольняете, и так испорчена атмосфера в любом случае, и эта атмосфера будет транслироваться в команду. Во-вторых, если какая-то причина довольно-таки серьезная (например, человек просто не справляется), то ваша команда будет видеть то, что целый год человек не справляется и ничего не происходит. Какой вывод они могут сделать? Правильно, что им можно так же, и, в конце концов, вы погрязните в хаосе. Вторая типичная ошибка при увольнении — это увольнение на эмоциях. Знаете такую ситуацию: человек в третий раз опоздал на работу, ему говорят: "Пошел вон, все, больше не хотим с тобой работать". Какая здесь проблема может быть? А то, что, на самом деле, мы получаем ситуацию, что ничего не предвещало беды, команда смотрит: в целом человек толковый, да, что-то произошло, вы даже не понимаете причин, вы даже не попытались разобраться, и команда видит, что человека выгнали в моменте. Что она делает? Правильно, она начинает переживать, что в любой момент она тоже может оказаться на улице. Следующая причина: при увольнении довольно типичные ошибки это то, что не сам руководитель увольняет, он делегирует увольнение кому-то другому, тому, с кем был конфликт, заму или еще кому-то. Это в корне неправильно, всегда разговаривайте сами с сотрудником, всегда выясняйте причины сами и увольняйте, соответственно, тоже сами. И четвертое, самое важное, наверное, — это говорите всегда четко, открыто и по делу. Когда мы боимся кого-то задеть (а в любом случае увольнение — это конфликтная ситуация), мы можем начинать подменять одни причины другими, размазывать, говорить как-то нечетко и так далее, и тогда сотрудник в итоге вообще не понимает, о чем идет речь. Здесь нужно очень четко хорошо готовиться, очень четко по делу все говорить. Увольнение — это нормальный процесс. Чем искреннее, честнее, безопасно вы его проведете для всех (для себя, для увольняемого, для команды), тем лучше будет для всех. Суть всей работы при увольнении заключается, на самом деле, в том, что увольнение для сотрудника должно быть предсказуемым. И в конце общая рекомендация: старайтесь увольнять "по соглашению сторон", это выгодно всем.