В предыдущей лекции мы поговорили с вами о том, как строить первый разговор с сотрудником, который пришел к вам с тем, что он решил переходить в другую компанию. В этой лекции мы поговорим о том, на чем вы должны сфокусироваться для того, чтобы удержать сотрудника, на тех выводах, которые вы можете сделать из этого первого разговора. Итак, для того чтобы удержать сотрудника, вам следует сфокусироваться на информации двух видов: на понимании причин того, почему сотрудник решил уходить из компании, и на понимание того, что может убедить его остаться. Важно понимать, что смена работы — это очень сильный стресс. Это всегда риски, это всегда огромное количество страхов, связанное с этими рисками, потому что каждый раз, когда ты переходишь на новую работу, ты никогда не знаешь, что там будет. А вдруг там какая-то очень большая нагрузка? А вдруг там очень большой овертайм? А вдруг там начальник-самодур? А вдруг там серая зарплата? А вдруг там? И вот этих "а вдруг" может быть огромное количество. Поэтому, когда человек принимает решение о том, что он все-таки переходит на новую работу, о том, что он начинает искать работу, — это означает, что у него на текущем месте есть какое-то огромное количество демотиваторов и дискомфорта, которое превышает все эти проблемы, страхи и риски, которые возникают у него в связи с новой работой. Соответственно, если сотрудник решается на перемену, значит, у него точно есть какие-то демотиваторы. И ваша задача — выяснить эти демотиваторы. Типичный список демотиваторов, с которым сталкивался в своей работе лично я, примерно следующий. Во-первых, это задачи. Как правило, сотрудники хотят развития, они хотят более сложных, более интересных задач. Они хотят больше челленджа. Они хотят больше ответственности. Иногда они просто хотят поменять, скажем, инструментарий, с которым они работают, или область деятельности. Второй большой блок — это конфликты. Про конфликты не принято говорить открыто. Часто конфликты бывают скрытыми, тлеющими. Но тем не менее конфликты — это очень частый демотиватор, который выталкивает человека наружу. Если у вас в коллективе был какой-то скрытый конфликт, и потом он снова разгорелся, скорее всего, один из участников этого конфликта, если ничего с этим не сделать, просто уйдет из компании в какое-то относительно недалекое время. Третий тип демотиватора — это деньги. Во-первых, человек может просто понять, что его ценность на внешнем рынке выше, чем ценность внутри компании. То есть, грубо говоря, если я выхожу на внешний рынок, мне будут платить больше. Это один вариант. Второй вариант может заключаться в том, что у вашего сотрудника как-то поменялась структура расходов. У него появилась ипотека, или у него появились дети, или ему нужно сделать ремонт в квартире. Ему просто требуется больше денег для того, чтобы обеспечивать свою жизнь. И в этих ситуациях сотрудник может попросить больше. Следующий демотиватор — это карьерный потолок. То есть когда ваш сотрудник растет, растет по карьерной лестнице, и в какой-то момент его рост останавливается. Он понимает, что он мог быть человеком более высокого ранга, более высокого положения, он мог бы делать больше задач и принимать на себя больше ответственности. Но в вашей компании расти больше некуда. И это может быть проблемой. Еще одна специфическая проблема — это несогласие с руководством. Это не обязательно какой-то открытый конфликт с вами как с руководителем или с каким-то другим руководителем рангом выше. Это может быть, например, просто несогласие с какой-то политикой компании. Это может быть несогласие с какими-то решениями, которые принимаются на уровне компании в целом. Если, опять же, такие решения накапливаются в течение долгого времени, это может стать причиной ухода человека из компании. И наконец, причина, демотиватор, который в последнее время становится все более и более весомым, — это регион. Люди становятся более мобильными, люди начинают искать более комфортные города для того, чтобы жить в лучших условиях. Соответственно, типичный путь талантливого человека примерно такой: из маленького города он переезжает в больший город, из большего — в еще больший, затем либо в столицу, либо за границу. Соответственно, нужно всегда помнить про то, что люди иногда уезжают просто потому, что им не нравится место, в котором они живут. Понятное дело, что список демотиваторов может быть гораздо больше, чем тот, который я назвал. И здесь я дам вам домашнее задание. Пожалуйста, подумайте и назовите те демотиваторы, которые специфичны для вашей компании и для вашей команды, исходя из того, что вы знаете про своих людей, исходя из того, что вы знаете про свою команду. И следующее задание, не менее важное, — это подумать про то, как вы можете влиять на эти демотиваторы, как вы можете их нивелировать, как вы можете не допустить демотивации, или, если же она произошла, что вы можете с ней сделать впоследствии. Теперь перейдем к вопросу: почему же сотрудники остаются? Почему они решают все-таки не переходить в другую компанию и остаться на текущем месте, несмотря на более вкусное предложение, несмотря на большие деньги, несмотря на большие вызовы и так далее? Давайте также поговорим про примеры якорей. Что же удерживает сотрудников на текущем месте? Мой пункт номер один — это люди. Если вы в своей компании вкладываетесь в атмосферу, в социализацию, в выстраивание горизонтальных связей, то, скорее всего, коллектив станет очень мощным мотиватором и сможет очень сильно удерживать сотрудников внутри. Второй пункт — это продукт, это то, что вы делаете, то, что вы производите. Если ваш продукт — это что-то очень ценное для большого количества людей, если ваш продукт имеет социальную значимость, и каждый сотрудник чувствует ответственность и гордость за продукт, то, скорее всего, он с меньшей вероятностью уйдет в какую-то компанию, где этой ценности будет меньше. Следующий пункт — это процессы. Хорошо выстроенные процессы и отсутствие хаоса и бардака в работе — это тоже очень сильный мотиватор. Это дает уверенность в стабильности. Это дает ощущение того, что я как сотрудник понимаю, что происходит, когда меняется зарплата, когда руководство выступает передо мной с какими-то заявлениями и с какой-то информацией, я понимаю: "А что мне делать каждый день на работе?" То есть нет вот этого ощущения неопределенности. И наконец, то, что обязательно удерживает сотрудников, — это устранение царь-демотиваторов, то есть тех демотиваторов, про которые мы говорили только что. Для того чтобы понять ваши сильные стороны, проделайте такое же простое упражнение. Сформулируйте те плюсы, те якоря, которые уже есть у вас в компании и есть у вас в команде, и которые цепляют сотрудников, которые удерживают их. Это ваши сильные стороны, и именно их вы должны использовать в разговоре при удержании сотрудников. Именно на эти точки вы должны давить, когда пытаетесь убедить своего подчиненного остаться внутри компании. Итак, когда ваш сотрудник принимает решение о смене работы, он явно или неявно, осознанно или неосознанно оперирует в голове двумя списками. Один список — это список плюсов и минусов новой компании, куда он хочет перейти. А второй список — это список плюсов и минусов текущей компании, где он работает сейчас. И на самом деле задача удержания, ваша задача, сводится в том, чтобы в колонке, где находятся плюсы текущей компании, было как можно больше элементов; там, где находятся минусы текущей компании, элементов было как можно меньше, и, соответственно, чтобы колонка со своей компанией перевесить колонку с другой, альтернативной компанией. Как построить разговор таким образом, как сделать так, чтобы у человека, у вашего подчиненного баланс сошелся в вашу пользу? Во-первых, здесь нужно понимать, что, скорее всего, изначально, когда человек уже решился на смену работы, когда он уже прошел собеседование, у него в голове есть смещение в сторону нового варианта, в сторону альтернативного варианта. Он уже демотивирован чем-то на текущем месте, у него уже есть минусы на текущем месте. А в новом месте ему что-то предлагают. HR, скорее всего, предлагают ему какие-то лучшие условия. Он думает: "Наверное, там лучше". И вам нужно поменять этот баланс каким-то образом. Есть очень простой способ, как это сделать, как выложить все карты на стол. Предложите вашему сотруднику составить два этих списка явно. Прямо явно написать их на бумажке или на доске и обсудить вместе с вами. Это сразу же открывает всю ситуацию целиком. Ваш сотрудник может увидеть: "Ага, вообще-то у текущего места есть большое количество плюсов и не так уж много минусов". Тем более, если вы поговорите про то, как вы эти минусы будете нивелировать. С другой стороны, попросите сотрудника выписать также те риски и те минусы, которые он видит на новом месте. И они тоже будут, и он подумает: "Ага, минусы там тоже есть". Скорее всего, это позволит вам восстановить вот этот баланс и не дать сотруднику подумать, что однозначно новое место лучше. Итак, все описанные выше разговоры и упражнения на самом деле сводятся к одной-единственной цели — к формированию адекватного и ценного для сотрудника контроффера, или встречного предложения. В чем суть вообще этого контроффера? На самом деле вы предлагаете сотруднику какие-то новые условия труда, в которых вы стараетесь нивелировать и убрать демотиваторы и подчеркнуть мотиваторы, подчеркнуть те плюсы, которые есть уже сейчас на вашем рабочем месте. Например, вы можете переформулировать структуру задач сотрудника, предложить ему какие-то новые задачи, и при этом повысить ему зарплату. То есть, скорее всего, вы управляете сразу же несколькими факторами, когда формулируете свой контроффер. Если вы формулируете свой контроффер, оперируя только одним фактором, то есть, например, только зарплатой или только задачами, то это, скорее всего, является признаком того, что вы недостаточно глубоко копнули и не докопались до истинных корневых причин, почему же сотрудник решил покинуть вашу компанию. Обязательно, когда вы формулируете контроффер, также еще раз укажите те плюсы, которые уже есть в вашей компании, и на которые уже вы можете опираться и которые являются мотиваторами для сотрудников. Кроме того, когда вы формулируете контроффер, вы как руководитель должны не забывать, что вы можете попросить у сотрудника что-то взамен. Например, если сотрудник просит о новой должности, и вы ему эту должность предоставляете, не забудьте обговорить: какие новые обязанности появляются у него на этой должности? Что новое он будет делать? Не только права. И, конечно же, явно проговорите какой-то временной отрезок, на протяжении которого сотрудник не будет искать работу, потому что будет супер-странно, если ваш сотрудник, сегодня получив от вас повышение, новые задачи, новую роль, через месяц приходит к вам с новым оффером, и вся история начинается с начала. По моему опыту, такими вот методами удается удержать внутри компании больше половины сотрудников, которые приходят к вам уже с разговором про то, что они собрались уходить. Просто вот эту работу нужно делать методично, планомерно, и постоянно думать о том, что вы можете предложить сотруднику, который собирается от вас уходить. А лучше, конечно же, не доводить до демотивации.
