[ЗВУК] [МУЗЫКА] В предыдущей лекции мы говорили про три ситуации, в которых может оказаться руководитель. В каждой из этих ситуаций вам придется заниматься формированием и переформированием команды. Например, вам нужно будет нанимать новых людей для того, чтобы усилить команду, или же вам нужно будет заменять людей, или с кем-то расставаться. В этой лекции мы поговорим про то, как это делать наиболее эффективно, чтобы получить в итоге команду мечты, самую сильную команду, на основе командных ролей Белбина, на основе модели Белбина. Во-первых, нужно понимать, что все сотрудники отличаются друг от друга не только профессией и своими компетенциями, они также отличаются личностными характеристиками, подходом к коммуникации, подходом к тому, как вообще они делают задачи, какие задачи любят одни сотрудники и какие задачи любят и с удовольствием берут другие сотрудники. Кто-то с удовольствием занимается генерацией идей, кто-то больше любит реализацию, кто-то с радостью бросается на все новые задачи, но быстро сдувается и не завершает их. Есть, наоборот, люди, которые с трудом берутся за что-то новое, но если задача уже в работе, они обязательно ее закончат и закончат с наилучшим качеством. Таким образом, существует некоторый набор ролей в команде и связанных с этими ролями задач, которые хорошо даются одним сотрудникам и хуже даются другим сотрудникам. Понимая силу различий между вашими людьми, собирая команду из людей, которые дополняют друг друга, вы достигается эффективности команды. Наоборот же, игнорируя и набирая просто самых умных сотрудников, вы рискуете получить группу одиночек, которая не способна ни одну из задач довести до конца, не способна выдать конечный результат. Итак, давайте рассмотрим модель, которую предложил Рэймонд Белбин и которая выделяет девять разных командных ролей, которые отличаются своим вкладом в команду, тем, что каждая роль поставляет команде, какую ценность она несет, и которые имеют свои сильные и слабые стороны. Давайте поговорим про каждую из ролей в отдельности. Первая роль ― это генератор идей. Пожалуй, это самая творческая роль. Это человек, который может мыслить нестандартно, который обладает богатой фантазией. Он предлагает идеи, предлагает новые пути решения каких-то сложных и новых проблем. Для чего он нужен? Понятно, что он нужен для того, чтобы генерировать как можно больше, предлагать как можно больше решений. Следующая роль ― это аналитик. Аналитики, в отличие от генераторов, не склонны предлагать что-то новое, они склонны обдумывать, анализировать существующие решения, находить в них различные плюсы, минусы и нюансы. Аналитики, как правило, медленно принимают решения, но зато учитывают огромное количество факторов для того, чтобы решение получилось действительно хорошим. Для чего нужны аналитики в команде? Они нужны, для того чтобы оценивать идеи, для того чтобы взвешивать за и против. Следующая роль ― это координатор. Координаторы замечают таланты в вашей команде, они отлично знают, кто на что способен, кто какими чертами характера, личности обладает, кто какими компетенциями обладает. И, базируясь на этом знании, координаторы организуют процесс достижения командной цели. Для чего нужны координаторы? Они нужны для распределения задач в команде. Как правило, координаторы ― это и руководители команды, очень часто так бывает. Следующая роль ― это реализаторы. Реализаторы ― это рабочие лошадки вашей команды. Это люди, которые обладают высокой дисциплиной, организованностью, системностью. Они не распыляются, а собрано и эффективно работают над решением конкретных задач. Реализаторы нужны в команде для того, чтобы просто делать основную работу. Следующая роль ― это завершатели, или финишёры. Финишёры ― это очень педантичные, внимательные к деталям люди, которые, как правило, обладают врожденным перфекционизмом и доводят результат до идеала, у них очень хорошее чувство внутреннего качества. В течение долгого времени, не отвлекаясь ни на что, сосредоточенно они могут дорабатывать, дорабатывать и дорабатывать продукт. Завершатели необходимы команде на последней миле для того, чтобы довести результат до конца, до требуемого качества. Следующая роль ― это исследователи ресурсов. Суперспособность исследователей ― это находить важные, нужные для команды ресурсы, подмечать какие-то возможности, которые находятся за пределами команды, и развивать их. Именно исследователи ресурсов поедут на конференцию, узнают там новый метод, как делать новую работу, и притащат этот метод вам в команду. Именно исследователь ресурсов пойдет в соседнее подразделение и договорится о том, чтобы вам выделили какое-нибудь новое классное нужное вашей команде оборудование или какого-то специалиста экстра-класса, который поможет вам сделать какую-то работу. Цель исследователей и их ценность для команды ― это привносить в команду новые идеи и новые ресурсы извне, которые не появятся внутри команды. Следующая роль ― это мотиваторы, или шейперы. Часто шейперов называют мотиваторами в русскоязычных источниках, мне это не очень нравится, и вот почему. Шейперы ― это люди, которые обостряют, это источник неудобных вопросов и конструктивных конфликтов. Шейперы никогда не обходят острые углы стороной, они всегда поднимают самые неудобные, самые неприятные для всех остальных темы. Таким образом, работать с шейпером, как правило, не очень приятно, это не кусок сахара. В общем-то, сама по себе работа с шейпером не очень-то мотивирует, но при этом шейперы придают команде энергии, они побуждают команду к действиям, они побуждают команду избавляться от каких-то неприятных ситуаций и решать какие-то проблемы. Именно поэтому их, наверно, и называют мотиваторами, они мотивируют команду двигаться дальше. Шейперы очень важны, для того чтобы решать проблемы команды, для того чтобы находить какие-то слабые места и пытаться с ними справиться. Следующая роль ― это некоторая противоположность шейперу, это дипломат. Дипломат ищет возможности прийти к какому-то общему решению, он выслушивает разные точки зрения на одну и ту же проблему, помогает людям сблизить свои позиции. Задача дипломата в команде ― это поддерживать атмосферу сотрудничества и разрешать конфликты. И, наконец, последняя, девятая роль по модели Белбина ― это специалист. Специалист ― это человек, который очень сфокусирован на своей профессии, на специальности. Он знает все нюансы, все тонкости своего дела, но не очень интересуется при этом окружающим миром и всем, что выходит за рамки его профессиональной сферы. Главная задача специалиста в команде, для чего он нужен команде, ― это экспертиза в какой-то критически важной для команды области. Ваши сотрудники могут играть разные роли, какую-то одну из этих девяти или сразу несколько. Чем больше ролей у вас присутствует в команде, тем более сбалансирована ваша команда, тем она лучше, и тем лучше она может достигать своих целей. Напротив, если же у вас несбалансированная команда, если она состоит только из аналитиков, например, скорее всего, вы не сможете достичь какой-то цели, потому что, грубо говоря, команда из аналитиков будет все время анализировать, искать какие-то новые нюансы, но не сможет прийти к решению никогда. Точно так же, как команда генераторов идей может генерировать огромное количество идей, но ни одна из идей не будет реализована, и так далее. В следующей лекции мы более подробно поговорим про каждую из ролей, приведем несколько конкретных примеров из практики, как работать с этими ролями, и поговорим о том, как применять эту модель, модель Белбина, на практике.