В этой заключительной лекции модуля мы поговорим с вами про оценку собственных компетенций и зададим себе очередной очень важный вопрос: "Создаю ли я ценность?" Итак, я хотел бы в рамках этой лекции дать вам одну конкретную механику, которая вам поможет уровень неопределенности снизить и почувствовать некоторую почву под ногами. Возможно, она не ответит на все вопросы, которые я до этого задал, но она позволит вам наметить курс. Итак, прежде чем перейти к этой практике, я хотел бы еще немножко поразмышлять, почему размышления о собственной оценке — это очень важная информация, почему стоит в это инвестировать свою силу и энергию. На самом деле, существует два типа людей. Первое — это люди, которые думают о себе, что они невероятно крутые и квалифицированные сотрудники, что они все умеют, что у них все круто получается. Но на самом деле это далеко от правды. На самом деле они некомпетентны и получается у них, вообще говоря, так себе. Этот эффект даже называют эффектом Даннинга — Крюгера. Вы можете почитать об экспериментах этих психологов в интернете, это очень увлекательное чтиво. Как вы догадались уже, есть вторая сторона этой медали: люди, которые думают о себе, как о бестолковых, бесполезных абсолютно личностях, которые ничего не могут на этой работе дать, на самом деле, в большинстве своем оказываются весьма толковыми профессионалами. Итак, в действительности это когнитивное искажение, присущее любому человеку. Специалист в одной области человеческих знаний, скорее всего, является дилетантом в другой области и не может даже подозревать об этом. И даже в пределах какой-то отдельной конкретной области склонность к переоценке своего уровня свойственна большинству людей. Другое дело, что люди, которые довольно давно в этой области, — у них оценка будет, искажение будет ниже просто потому, что у них есть опыт, и они оценивать могут себя более адекватно. И по сути, наша задача — это уйти от этого ощущения неопределенности и понять, а что же сделать так, чтобы эту неопределенность снижать и задавать себе не просто какие-то вопросы, но и искать ответы на них. И давайте попробуем уменьшить это самое искажение. Я считаю, что здесь очень неплохо помогает колесо баланса. По сути, колесо баланса — это способ оценки, какие из ваших компетенций хороши, а какие требуют развития. Наша задача — проанализировав себя, выбрать те компетенции, которые: а) вам сейчас максимально нужны в ваших задачах, которые вы перед собой ставите; и б) которые отстают у вас больше всего. Как это сделать? Представьте себе круг. Разделите этот круг на восемь частей, как пирог. В каждую из этих частей впишите некоторую компетенцию, которую вы хотите оценить. Здесь, естественно, напрашивается вопрос: "А какую компетенцию вписывать-то, собственно говоря?" Здесь есть очень понятная простая практика: подумайте о задачах, которые у вас сейчас стоят перед вами, и о задачах, которые у вас будут стоять через три, через четыре месяца, и впишите в это колесо баланса только те компетенции, которые максимально влияют на достижение этого результата. Например, вы пришли на новый проект, и у вас нет команды, но вам нужно сформировать эту команду для того, чтобы решить какую-то задачу. Вы понимаете, что в ближайшем периоде вы будете заниматься поиском людей, формированием команды и так далее. И здесь компетенции, которые важны, — это лидерство, это коммуникации и так далее. Впишите все, что вы считаете самым важным, в этот круг, и дальше пойдем к оценке. Теперь нам нужно каждую эту компетенцию как-то оценить. Обязательно нужно все цифровать. Поэтому давайте для каждой компетенции, для каждого пирога вводить грейд от единицы до 10, где 10 — это самая высокая оценка (то есть вы умеете это профессионально делать), и один — вы не умеете это делать, слабо представляете, о чем идет речь. В рамках каждого пирога линией нужно отделить этот уровень, который присущ этой компетенции. Чем ближе вы к внешнему кругу, тем у вас компетенция мощнее. Чем ближе вы к центру, тем у вас компетенция ниже, то есть единичка, например. И так далее. Так, пройдя компетенцию за компетенцией, вы получите некоторое неровное такое колесо, некоторый обкусанный пирог. Это и будет называться вашим персональным колесом баланса. Теперь давайте поговорим про важное: а как же эту оценку сделать-то на самом деле? Потому что, вот лидерство компетенция: как понять, на восемь я лидер, или на три, или на четыре и так далее? И здесь существует несколько прекрасных практик. Первое — это референтная группа. Самооценку лучше всего делать на некоторой референтой группе. Подумайте, кого вы знаете из крутых ребят, кто профессионал в том или ином проявлении компетенций? Кто, например, выступает на крутых конференциях? Вы их даже можете не знать лично. Добавьте их в эту группу. Оценивайте относительно "икон" того, к кому вы хотите приблизиться. Второе: добавьте в эту группу ваших коллег, которых вы наблюдали так или иначе в работе, руководителей соседних департаментов, тех, кого вы как-то наблюдали в работе, с кем вы можете сравнить. Так у вас появляется некоторая референтная группа. Себя оценивать относительно этой референтной группы очень удобно на каких-то практических кейсах. Например, вы наблюдали, как какой-то руководитель проявлял лидерство в той или иной области, в той или иной работе, на том или ином примере. Оцените, а вы бы вот так сделали или не сделали? Как вы ранее проявляли себя? То есть у вас был какой-то пример, где вам нужно было как-то, например, нанять человека или как-то уговорить человека перейти из одного департамента в другой. Получилось у вас это или не получилось? Конкретные примеры, практики и кейсы помогают вам более точно сделать эту оценку. Второй способ сделать оценку внутри этого кусочка пирога — это, по сути, фидбэк. То есть вы говорите: "Я оцениваю себя примерно на семерку. Так, теперь мне нужно получить как-то обратную связь, а как я? Хорош ли я как лидер или нет?" Первое, что вы можете сделать — это прийти к своему руководителю и спросить: "А как ты считаешь?" Ваш руководитель, если он хороший руководитель, вам честно скажет, что у вас хорошо или нехорошо, вы распишете по полочкам. Вспомните какие-то примеры, которые были, в которых вы проявляли себя так или иначе. Второе, что было бы здорово, — это собрать фидбэк с ваших подчиненных. То есть понять, а как же вы вообще, как они-то на вас смотрят, как они оценивают. И здесь есть одна хитрость. Скорее всего, если вы просто придете к своим подчиненным и скажете: "Ребята, я вот как бы как лидер вам кто?" Они все скажут: "Да вообще самый лучший лидер, вообще, других мы и не видели, и вообще икона просто для нас!" И вряд ли это будет правдой. Скорее всего, это социально какой-то ожидаемый ответ для вас, и вам нужно с этим немножко поработать. Здесь есть две очень простых механики. Первое: можно попросить сделать обратную связь, собрать обратную связь вашего руководителя. Тогда для ребят будет довольно логично: руководитель пришел спросить про вас обратную связь, все нормально. Скорее всего, они ее дадут очень честно, если что-то будет не так. Второе — это анонимный опросник. То есть можно послать опросник, в рамках которого ребята дадут обратную связь и там что-то понапишут. Анонимные опросники мне не нравятся тем, что на самом деле, если фидбэк какой-то дан, и он вам непонятен, просто непонятна суть, которую хочет донести человек, вам не у кого спросить, вы не знаете, кто его оставил, не можете уточнить детали (не поспорить, а именно уточнить детали). И поэтому анонимные опросники я не люблю, но практика такая тем не менее есть. Что можно делать дальше? Можно собирать автоматические метрики. Например, если вы говорите, что у вас компетенция — это точность планирования, то очень здорово, вообще говоря, посмотреть за предыдущий период: а как вы ставили задачи перед собой, может быть, на вашем предыдущем месте работы, может быть, не как руководитель? Вот вы планировали сделать что-то перед собой, например, ставили себе на следующие два месяца 20 задач, а достигли трех только. Какая у вас оценка? Все эти практики, как фидбэк, как референтная группа, как автоматический сбор каких-то метрик, помогают вам более точно сделать оценку внутри пирога. Нет золотой середины, нет никакой практики, которая вам однозначно эту оценку даст. Чем более многогранно вы посмотрите на эту историю, тем точнее будет ваша оценка. И главное: помните, нужно, делая эту оценку, быть честным по отношению к себе. Никто вас по этому колесу баланса оценивать и судить не будет. Эта оценка нужна только вам для того, чтобы понимать, куда развиваться и куда двигаться. Итак, вы получили круг, получили разделенный на восемь частей пирог, внутри каждого получили оценку ваших компетенций. Что делать дальше? Первое, что нужно сделать, — это результат, который вы получили, показать вашему руководителю и коллегам, которым вы доверяете. Соберите с них обратную связь: не выглядит ли это очень странно, может, какая-то ерунда получается? Если в целом все хорошо, то дальше делаем все очень просто: берем каждую компетенцию и для каждой компетенции мы смотрим, применима ли она сейчас к задачам или нет. По сути, вам нужно выбрать только две, максимум две, а еще лучше одну компетенцию, которая: а) максимально влияет на результат, то есть максимально маппится на задачи, которые вы хотите решать; б) которая у вас хуже всего развита, и над ней работать. Как работать над какими-то конкретными компетенциями, мы будем детально разговаривать в четвертом модуле, когда мы будем говорить про план индивидуального развития. Колесо баланса — это очень важная практика именно на старте проекта, на старте вашей новой роли руководителя для того, чтобы понять: а вы сейчас где, а какие у вас сейчас есть проблемы, а на что нужно сфокусироваться? Более опытные руководители, конечно, с течением времени колесо баланса не составляют, они на интуитивном уровне понимают, куда им двигаться и что им нужно развивать в первую очередь. Полезно также, на самом деле, колесо баланса для того, чтобы порефлексировать над тем, а как же вы меняетесь с течением времени. Можно составить, например, несколько раз и понимать: а ваши компетенции растут, меняется ли что-то или нет. Итак, мы поговорили про развитие своих компетенций, их оценку, поговорили про персональное колесо баланса. В следующем модуле мы с вами будем говорить про команду, про формирование команды. Мы с вами поговорим про найм людей, мы поговорим с вами про то, как команду собрать так, чтобы синергия внутри тут случилась, и расскажем вам довольно много занимательных практик.