Итак, вопрос: существует ли минимально необходимый набор компетенций, нужный каждому руководителю для того, чтобы достигать своих целей, и для того, чтобы быть успешным? Насколько этот набор универсален, насколько он применим в зависимости от разных отраслей, в зависимости от разных компаний или еще каких-то факторов и обстоятельств, с которыми вы можете столкнуться? Вернемся к проекту Oxygen, о котором мы говорили в одной из предыдущих лекций. Напомним, что цель проекта заключалась в том, чтобы выявить качества, присущие лучшим руководителям. Вот они перед вами. Это те 10 качеств, которые выбрали сотрудники компании Google, и они утверждают, что если руководитель ими обладает, то это действительно хороший, классный руководитель. Но давайте зададимся вопросом: является ли этот список полным? Нет ли еще каких-то качеств, о которых ребята из проекта Oxygen забыли? И действительно ли все эти 10 качеств нужны для того, чтобы начать успешную карьеру руководителя? Да, конечно же, все эти качества важны, но что важнее на первом этапе? Что важнее всего, когда вы только пришли в компанию, когда вы только-только начинаете свою работу в качестве руководителя? Способны ли вы овладеть всеми 10 навыками сразу же и быстро, и одновременно? Скорее всего, нет. Скорее всего, вам придется в любом случае приоритизировать этот список и выбрать только те, которые самые важные для вас в данный конкретный момент времени, и сосредоточиться на них. Например, я думаю, что стратегическое видение — это очень важно. Но, возможно, оно не важно для вас прямо сейчас и прямо сразу, как только вы пришли в команду. Возможно, когда вы только начинаете свою работу в качестве руководителя, для вас не столько важна стратегия, сколько тактика и понимание, что вам нужно сделать в данный конкретный момент времени. То же самое я могу сказать и про обсуждение карьеры, и про поддержку карьеры ваших сотрудников, и про инклюзивную среду. Это все очень важно, но не прямо сейчас. Итак, из 10 пунктов списка Oxygen мы оставили три и дополнили его еще одним и получили топ четыре: это коммуникация и управление информацией, делегирование, принятие решений и управление изменениями. Давайте обсудим каждую из четырех этих главных компетенций и дадим какие-то простые советы, первый шаг по развитию каждого из навыков. Итак, компетенция коммуникация и управление информацией. Это очень важная вещь, это, наверное, самая важная вещь. Потому что коммуникация у вас как у руководителя будет занимать от 30 до 50 процентов вашей работы, а в какие-то моменты времени и в каких-то задачах, может быть, даже больше. Почему это важно? Потому что то, как вы разговариваете с вашими сотрудниками, то, как вы коммуницируете с параллельными командами, с какими-то другими руководителями, — это база для всего остального: для принятия решений, для делегирования и для всех прочих навыков. Первое, что можно сделать для развития этого навыка, это научиться собирать максимум информации через вопросы, то есть не бояться задавать вопросы. Самый худший вопрос, самый плохой вопрос — это вопрос, который не был задан. Будьте смелее: научитесь спрашивать, научитесь слушать, научитесь задавать правильные вопросы. И это очень сильно продвинет вас с точки зрения ваших коммуникативных навыков. Вторая компетенция — это делегирование. В одиночку руководитель не может сделать всю работу команды, это факт. Для того чтобы решать какие-то задачи бизнеса, вам нужно ставить задачи своим подчиненным, контролировать их. Но суть делегирования не столько в постановке задач и контроле, сколько в умении доверять — доверять какую-то часть вашей ответственности вашим людям, опираясь на их сильные стороны. Поэтому лучшее, что вы можете сделать в качестве первого шага для развития этой компетенции, это лучше изучить вашу команду, это понять, в чем каждый из ваших сотрудников сильнее, чем вы сами, и какую из задач вы можете, соответственно, доверить ему, не боясь за то, что она будет сделана хуже, чем если ее сделаете лично вы. Есть очень простой способ понять, насколько вы хороши в делегировании. Подумайте вот о чем: насколько вам легко уйти в отпуск на две или на три недели? Если вы легко уходите в отпуск и оставляете свою команду с легким сердцем, понимая, что ребята справятся и без вашего участия, продержатся эти две-три недели, и ничего не сломается, и процесс будет работать, значит, вы овладели навыком достаточно хорошо. Если же вы уже на первый-второй день отпуска начинаете лихорадочно проверять почту, начинаете дергать своих сотрудников, спрашивать, все ли в порядке, значит, вам еще точно есть в чем расти в этом навыке. Третий навык — это принятие решений. Вы принимаете огромное количество решений каждый день и, конечно же, именно вы как руководитель отвечаете за все решения, которые вы принимаете, которые принимают ребята в вашей команде. Но вы можете улучшить этот навык, вы можете улучшить качество решений, которые вы принимаете, если вы будете прибегать к помощи вашей команды, если вы будете консультироваться у экспертов в разных областях. Для того чтобы развить этот навык, во-первых, научитесь принимать решения смело, не бойтесь принимать решения. Для того чтобы не бояться принимать решения, решения должны быть небольшие. И цена ошибки, если вы даже приняли неверное решение, должна быть невысокой. Поэтому старайтесь принимать не огромные большие монолитные решения, а принимать серию маленьких и дешевых решений. Если вы где-то ошиблись, OK, цена ошибки невелика, вы можете быстро скорректировать курс и принять следующее решение уже лучше и следующее лучше, лучше, лучше и так далее. Четвертая компетенция, которой, собственно, не было в изначальном списке проекта Oxygen, но которую мы добавили, опираясь на наш опыт, — это компетенция управления изменениями. Изменения случаются постоянно, хотите вы этого или нет. Они происходят в вашей команде, они происходят в вашей компании, в технологиях, в каких-то других элементах внешней среды. И вы как руководитель, безусловно, должны подстраиваться под эти изменения и менять мир вокруг себя для того, чтобы улучшать работу и строить ее с учетом того, что происходит вокруг вас, что происходит во внешней среде, что происходит в вашей компании и команде. Все изменения начинаются с наблюдения. Поэтому лучшее, что вы можете сделать для развития этого навыка на начальном этапе, это просто фиксировать все те проблемы, которые вы замечаете, и фиксировать все те вещи, которые вы бы хотели изменить. Пусть даже вы сейчас не знаете, как это правильно сделать, пусть даже вам сейчас страшно менять что-то большое, но если вы будете регулярно записывать то, что вы хотите поменять, рано или поздно вы найдете способ, как это сделать. Из этого списка вы можете также выбирать какие-то простые вещи, которые вы можете поменять уже прямо сейчас, и получить какой-то положительный опыт управления изменениями, получить какое-то подкрепление, что да, действительно, вы можете сделать что-то лучше. К сожалению, этими только четырьмя компетенциями дело не обойдется. Конечно же, вы работаете в какой-то конкретной компании, в какой-то конкретной отрасли, и у вас есть какая-то конкретная специфика вашей работы. И под эти задачи, которыми вы занимаетесь, вам также потребуются какие-то специальные компетенции, причем они будут очень сильно различаться в зависимости от того, чем конкретно вы занимаетесь. Например, если вы управляете продажами, то вашей мантрой является: амбициозные цели, достижение результата, готовность идти на риск. Но если вы работаете в бухгалтерии или если вы юрист, то, скорее всего, эти вещи (как способность к риску и амбициозные цели) не столько для вас, и на первый план будут выходить другие вещи, а именно: точность расчета, холодный ум, способность следования каким-то стандартным процедурам и инструкциям. Если вы не делаете этого в бухгалтерии, то, скорее всего, вы просто нарушите закон, и кончится все это очень печально. И в то же время, например, если вы занимаетесь руководством каким-то творческим коллективом, если вы, скажем, креативный директор или главный режиссер театра, то следование инструкциям и холодный расчет — это, скорее всего, не про вас. Далеко на этих компетенциях вы не уедете. Подумайте, что важно для вас? Вот вам простое упражнение: сформулируйте, исходя из вашего опыта в вашей конкретной сфере, какие компетенции нужны вам для того, чтобы наилучшим образом руководить тем коллективом, которым вы руководите сейчас. Что важно именно вам, исходя из вашей отрасли, из вашей компании и какой-то специфики вашей работы?
