[ЗВУК] [МУЗЫКА] Давайте с вами поговорим о том, как же безопасно проверить гипотезу, хотите ли вы быть руководителем или нет, и какие риски могут вас здесь встретить на пути. Итак, вы решили стать руководителем. Окей. Вы даже определились с тем, зачем вам это нужно. Что вы делаете следующим шагом? Скорее всего, вы приходите к своему руководителю и обсуждаете с ним, мол, я хочу стать руководителем, мне бы неплохо какую-то роль, какую-то работу внутри моей команды или где-то снаружи. Здорово, если вы довольно легко с руководителем находите общий язык и вы становитесь руководителем вашей команды или пробуете себя. Тогда все довольно понятно: вам понятна предметная область, вам понятны, с которыми вы уже до этого работали, вам понятны задачи в целом, которые вы делали, и тут на самом деле все пройдет довольно безболезненно. Но тем не менее может оказаться так, что вас отправят быть руководителем в какую-то другую команду или в другое подразделение, где есть бо́льшая необходимость сейчас. И здесь очень важно понять, что на самом деле сам по себе шаг на переход этот может быть довольно болезненным. И моя сейчас основная задача — вам рассказать о том, какие же риски могут быть связаны с этим переходом. И мы потом попробуем эти риски минимизировать. Итак, первое. Первый риск, который может встретиться вам на пути, — это вы попробуете быть руководителем и поймете, что это просто не ваше. И если у вас какие-то договоренности с вашим руководителем, то все вроде бы ничего. Но если вы говорили руководителю, что «Я хочу стать руководителем» довольно долгое время, потом пришли, поработали месяц-два, поняли, что это вообще не ваше, согласитесь, то следующий диалог с вашим бывшим руководителем будет немножко странным, мол, я тут попробовал — мне как бы не понравилось. Что сделает руководитель? Разведет руками, скажет: «Ты как бы меня просил, и что мне теперь с тобой делать?» Довольно болезненная история. Второе: это страх, вызванный объемом работ. Особенно, если вы переходите в другой департамент. Вы не понимаете языка даже, на котором говорят люди, вы не знаете этих людей, вы не понимаете их задач, вы думаете: «Сейчас я туда приду, на меня все резко навалится, от меня будут ждать результата здесь и сейчас, а я просто не понимаю, что происходит». И этот страх, скорее всего, вас задерживает в том, чтобы быть руководителем. Вы можете немного испугаться, это, кстати, нормально, и на какое-то время отложить это ваше решение. Третье: вы начали работать и не понимаете, а все ли вы делаете хорошо. А тем ли путем вы идете? А правильные ли вы выбрали шаги для того, чтобы решать те или иные проблемы на должности руководителя? Есть такой страх? Может быть вполне. Четвертый риск или страх, который может быть, — это конфликтные риски внутри команды. То есть вы думаете: «Ага, мне нужно разобраться с задачами, с предметной областью». Мыслите терминами работы, а потом приходите и видите, что Вася с Машей или с Петей ругаются так, что все выходят из кабинета, работать просто невозможно. И вы думаете: «Ага, сейчас мне еще с этим нужно бороться? А как же я справлюсь, а как это решать?» И так далее. Пятое. Вес в вашей команде на самом деле, особенно если вы пришли в какую-то новую команду, околонулевой. Где гарантия, что когда вы ребятам начнете рассказывать про цели, начнете говорить «Давайте сделаем те или иные крутые вещи», где гарантия того, что они за вами пойдут на самом деле? Скорее всего, нет. Не сразу. Пятое: может оказаться так, что вы просто плохо это делаете. Увы, действительно, есть ребята, которые попробовали быть руководителем, им кажется, что им нравится, что все, казалось бы, хорошо, но на самом деле эту роль они делают довольно таки плохо. И хотелось бы понять вовремя и максимально своевременно, хорошо я эту делаю работу или нехорошо. Наша задача с вами — это по сути заранее постелить себе соломку, минимизировать те риски, которые могут быть вызваны с переходом вас на новую роль. Так делают все, в том числе и опытные руководители, которые уже много раз были руководителями. Когда они приходят в какую-то новую роль или когда они приходят в новый департамент, первое, что они делают, — минимизируют риски своей работы, потому что им нужно время для того, чтобы адаптироваться. Что же здесь можно делать? Вариант один. Первое: это вы, скорее всего, приходите руководителем управлять какой-то командой. И команда — это люди. И если вы этих людей не знаете, первое, что вам нужно сделать, это познакомиться с этими ребятами. Пожалуйста, придите к ним на презентацию их продукта, придите к ним на ретроспективу, на новогоднем корпоративе с ними как-то затусите. Поймите, в общем, что это за ребята, чем они мыслят, чем они дышат, как они вообще себя ведут, какими компетенциями обладают. Поговорите с ними — эта информация уже будет огромным потенциалом для того, чтобы вам в роли руководителя сделать какие-то верные шаги. Второе вариант — это прийти поработать в команду специалистом. Например, вы дизайнер на текущем вашем месте работы, придите в эту команду тоже дизайнером, если они там нужны, или еще в какой-то другой квалификации. Просто поработайте обычным специалистом, поймите, как дышит команда, что она делает, какие есть процессы внутри команды. Посмотрите на нее изнутри. Следующий вариант — это попробовать взять на себя конкретную роль. Например, вы в вашей команде делаете ретроспективу. И вдруг узнаете, что в департаменте или в команде, куда вы идете, ретроспектив нет. Придите к ним, объясните суть, зачем вы делаете ретроспективы, почему они полезны, почему они важны, поговорите с ними, попробуйте затащить конкретную роль. В чем хорошо внедрять какую-то конкретную роль в другой команде? В том, что роль понятна. Она узко сформулирована, ясно, что делать. Нужно просто взять это и сделать в другой команде, принести этой команде добро — вы уже получите большую синергию с этой командой. Четвертое — это взять какую-то конкретную проблему. То есть мы говорили в предыдущем про роль, и роль — понятно, проблема — непонятно. Но вы знаете, что у ребят есть какая-то проблема, и вы даже понимаете, как эту проблему решить. Придите к команде и скажите: «Ребята, я хочу вам помочь, давайте мы вместе порешаем эту проблему. У меня есть идея». И попробуйте эту проблему решить. Поговорите с руководством о том, какие еще могут быть проблемы в этой команде, чем вы можете помочь. И так далее. Пятое: это попробовать сделать какой-то отдельный минипроект внутри этой команды или внутри этого подразделения. Мы на самом деле довольно активно в «2ГИС» практикуем институт «фичекрайних». Здесь на слайде будет ссылка о том, где можно посмотреть видео с более детальной информацией. В чем суть «фичекрайних»? В том, что они берут какую-то отдельную задачу, довольно узкоспециализированную, подбирают под нее команду, формируют сроки, формируют ценности этой задачи. Они ее обрезают для того, чтобы она была точно сфокусированной и небольшой. И в рамках этой задачи вы уже руководитель небольшого проектика, но в нем вы повзаимодействуете с людьми, поработаете со сроками, поработаете с декомпозицией задач, то есть на самом деле сделаете огромный пласт работ, который вам нужно будет делать, будучи руководителем. И шестой вариант — на самом деле с минимальными рисками для вас и для компании это просто пройти какое-то обучение в учебном центре, пройти какие-то курсы в вашем городе и так далее. Главное, чтобы эти курсы были не только теоретическими, но и практическими, чтобы вы в них, пускай и на синтетике, но попробовали какие-то шаги для того, чтобы понять, вообще вам нравится или не нравится взаимодействие с людьми. Безусловно, я считаю, что самая эффективная практика — это поработать с какой-то командой, сесть с ними и затащить какую-то роль, сделать какой-то проект и так далее. И для того чтобы, будучи внутри команды, достичь какого-то успеха, первое, чему нужно уделять внимание, это на лидеров мнений, понять, кто правит балом в этой команде, кто является формальным или неформальным лидером мнений, посмотреть, что они транслируют, ребята. Это это ребята максимально позитивные из «эгегей» вы поймете, что с этой командой, скорее всего, будет легко работать, потому что ребята идут за теми, кто думает про позитив, тот, кто хочет приблизить команду к цели. Если наоборот, то задумайтесь, надо оно вам или не надо, с какими людьми вам придется работать, какая атмосфера в этой команде существует. Второе: чтобы минимизировать страх объема работ, поговорите с вашим руководителем, конкретные задачи, которые вы сделаете в ближайшие две или три недели. Сузьте воронку. Тем самым вы будете нерасфокусироваться и вам будет комфортнее работать, потому что вы понимаете, что у вас конкретный список задач, который с вашим руководителем обговорен. И третье: я считаю, очень важным, когда вы приходите в новую команду или в новый департамент, поговорить с ребятами, зачем вы здесь, что вы пришли сделать лучше, вы про добро, вы хотите вместе с командой работать и доставлять какой-то результат. Это уже настроит команду вместе с вами достигать каких-то великих целей. И помните, что важно, чтобы по итогу вашего эксперимента, что бы вы ни попробовали, какие-то шаги, вы сделали вывод: первое — чего вы ожидали от этого, сформулируйте до того, как в это вступать; и второе — получилось у вас это или нет, какие есть риски. Еще: что вам не понравилось, что вас смутило и так далее, для того чтобы сделать в итоге правильные выводы. Итак, мы поговорили с вами о том, как можно безопасно попробовать проверить гипотезу быть руководителем. А в следующей лекции Степа расскажет вам про главные задачи руководителя и его компетенции.
