[ЗВУК] [МУЗЫКА] Помимо множества мифов, о которых вам рассказывал Саша в предыдущей лекции, есть еще один очень устойчивый миф — про множество начальников на одного работника. Вам наверняка знакома сатирическая картинка, на которой один рабочий копает яму, а его окружает толпа начальников и директоров разных мастей. Так вот, этот миф, как и все прочие, не лишен оснований. Однако зачастую я наблюдаю и прямо противоположную картину, когда команде или какой-то группе людей, проекту, не хватает менеджера, не хватает руководителя, который бы вел ее вперед. Бывает и так, что менеджеров там много, но именно функции менеджмента, системного менеджмента, не достает. В этой лекции мы поговорим как раз про роль руководителя и ответим на вопрос, зачем он нужен для компании, зачем он нужен для команды и какую ценность он несет. Итак, давайте сначала рассмотрим пример: допустим, вы ремонтируете квартиру. Вы можете пойти по одному из трех вариантов: вы можете делать все самостоятельно, самостоятельно закупать материалы, инструменты, самостоятельно клеить обои, заливать пол. Можете нанять бригаду рабочих и следить за ними и контролировать то, как они все это делают, поставлять им материалы и так далее. А можете вместе с бригадой рабочих нанять еще и прораба, который будет делать работу за вас. Для вас ценность прораба понятна: вы экономите огромное количество времени, вы можете не думать про проблемы с материалами, можете ничего не знать про инструменты, которые нужны рабочим, можете не знать даже, сколько рабочих сейчас в моменте работает над вашим проектом, над вашим домом. Все это сделает за вас прораб, и он подумает про все эти мелочи. В то же время у вас есть один конкретный человек, который принимает на себя все риски и отвечает за все решения, которые он принимает в ходе вашего ремонта. Если обои поклеили не так, как вам было нужно, вы можете спросить у прораба, почему это так, и попросить его переделать. Это его ответственность. С точки зрения команды, с точки зрения рабочих, прораб тоже имеет свою ценность — он готовит для них планы работ. И получается, что каждый рабочий всегда знает, что сегодня он будет делать, где он будет делать и какие инструменты и материалы ему нужны. Прораб готовит, собственно, материалы и прораб следит за тем, чтобы все работы были согласованы, то есть чтобы не получилось так, что пришли рабочие клеить обои, а стены еще не выровнены, например. Задача руководителя, таким образом, в нашем случае — прораба: это балансировать интересы заказчиков и команды и искать какую-то золотую середину. То есть получается, что вас как руководителя всегда будут оценивать две группы людей: это ваши заказчики и это ваша команда. И если вы где-то допускаете перекос с точки зрения интересов одной или другой группы, скорее всего, вы будете рисковать своей карьерой, потому что либо команда вас отторгнет, либо заказчик скажет вам: извини, но мне такой менеджер не нужен, мне нужен другой менеджер. Вообще, возможна ли жизнь без руководителей? Есть ли какой-то способ избежать необходимости нанимать прораба и работать как-то вообще без начальников? Этим вопросом в 2002 году задалась компания Google. Там начался стихийный эксперимент по отказу от руководителей. Стихийный — потому что он никем централизованно не управлялся, не собиралась никакая статистика, просто в разных командах, в разных частях компании люди пытались перейти к плоской структуре и отказаться от middle management. Примерно шесть лет это все продолжалось, за шесть лет никаких успехов этот эксперимент не обрел, то есть ничего хорошего у ребят не получилось, и в 2008 году в Google запускали проект Oxygen, то есть это была как раз попытка централизовать этот опыт и попробовать доказать на практике, доказать на данных, что такие умные мотивированные сотрудники, как инженеры из компании Google, могут работать вообще без менеджеров. Однако проект Oxygen в такой формулировке и с такой целью полностью провалился. И со временем цель проекта Oxygen изменилась на прямо противоположную: если ребята исходили из того, что они хотели доказать, что руководители совсем не нужны, то впоследствии они доказали, что руководители очень даже нужны, и поставили себе целью для каждого сотрудника и для каждой команды в Google подобрать идеального руководителя, руководителя, который может приносить ценность для компании и для команды. Давайте разберемся, в чем же была причина провала проекта Oxygen. Причины были довольно банальные. Высший менеджмент погряз в куче разнокалиберных проблем: это было выяснение отношений между сотрудниками, это были финансовые отчеты, это было отсутствие стратегического видения на местах, в каждой команде и синхронизация действий как отдельных сотрудников, так и целых подразделений и целых команд между собой. В результате все эти вопросы пришлось решать топ-менеджменту, и топ-менеджмент, естественно, не справился. Итак, если опираться на опыт Google и опыт проекта Oxygen, можно сформулировать роль руководителя как помощь команде в достижении целей, командных целей, через создание ясного видения результата, через наставничество, делегирование и развитие ребят в команде. Надо понимать, что помогать сотрудникам достигать целей — это довольно широкая формулировка, и реализация может быть совершенно произвольной, и за ней может скрываться все что угодно. Так, например, если вы руководитель контакт-центра, то у вас есть очень четкий KPI, например, это количество результативных звонков за смену, и вы стремитесь его достичь, вы стремитесь к операционной эффективности. И если же вы руководите каким-то творческим коллективом, например, вы главный режиссер театра, то у вас какие-то другие KPI, вы думаете про помощь своим ребятам в раскрытии их творческого потенциала. И методы, как вы будете действовать в случае первом и в случае втором, могут быть разные, могут кардинально отличаться друг от друга. И здесь возникает вопрос: а есть ли что-то общее между этими двумя ролями, если вы работаете в совсем разных отраслях? Да, есть. Мы считаем, что есть три совершенно универсальные механики, с помощью которых вы как руководитель можете помогать команде и помогать своим заказчикам и влиять на результат. Вот эти механики. Первая — это формирование команды. Вторая — это постановка и достижение цели команды. И третья — это развитие ребят в команде, как отдельных членов, так и команды в целом. Каждая из этих механик будет рассмотрена в дальнейшем в нашем курсе, и про каждую из этих механик у нас есть отдельный модуль. В следующей лекции мы расскажем про синхронизацию вашего видения роли руководителя и видения со стороны компании и со стороны вашего начальника.