[БЕЗ_ЗВУКА] В
предыдущем уроке мы рассмотрели шесть
типовых ситуаций по оценке состояния проекта.
В этом уроке мы узнаем, какие действия следует предпринимать,
если в проекте вдруг случилось отставание.
Одиннадцатый шаг предполагает перепланировку вашего проекта в случае
возникновения подобной необходимости.
На девятом шаге вы контролировали ход — процесс движения проекта.
Десятый шаг позволил контролировать стоимость проекта.
Проблемы могли возникнуть и на девятом, и на десятом этапах.
Теперь все это нужно адекватно учесть и внести соответствующие коррективы.
Без головной боли при этом не обойтись,
особенно если проблемы возникли по вашей вине, а не заказчика.
Вопрос в том, что мы можем сделать, если реализация проекта задерживается?
Вспомним наши три основных свойства проекта: стоимость, качество и время.
Одним из способов выиграть, сэкономить время,
является увеличение стоимости проекта.
Другим вариантом является снижение качества при выполнении работ в
оставшейся части проекта.
Все это необходимо обсудить с заказчиком.
У вас есть еще один вариант — это совместить в графике исполнения
отдельные задачи.
Это довольно умный вариант, потому что совмещение задач не обязательно означает
снижение их качества, и не обязательно потребует дополнительных средств.
Так что перекрытие, если это возможно,
может быть отличным вариантом, хотя оно содержит определенные риски.
Еще один вариант — продлить срок завершения проекта.
Это можно сделать, если время не является ключевым фактором.
В таком случае будет оправдано некоторое увеличение бюджета для сохранения
качества.
Таким образом, мы выявили четыре основных возможных варианта управления
отставанием: дополнительное финансирование, снижение качества работ,
совмещение задач, перенос срока завершения проекта.
Есть и такой вариант: не брать в голову возникшие проблемы и надеяться,
что в конечном итоге все утрясется.
Просто кто-то надеется, что первая часть проекта была неудачной,
а в следующей повезет больше.
Я бы не советовал поступать таким образом.
Это решение будет обречено.
У вас останется та же команда,
во второй половине вы столкнетесь с теми же проблемами.
Иначе говоря, ничего не предпринимать, столкнувшись с проблемами,
и просто надеяться, что, как говорится, «пронесет», это действительно плохая идея,
чреватая полным крахом.
Не поддавайтесь такому соблазну и ищите решение.
В середине проекта, если возникли проблемы,
переговорите с заказчиком и предложите свое видение урегулирования проблем.
Практический совет: если вы планируете внести изменения в бюджет в
сторону его увеличения, то сделать это следует только один раз.
В противном случае это означает некомпетентность,
поэтому если в середине пути вы начали переговоры по этому щепетильному вопросу,
то сразу запрашивайте суммы с некоторым запасом.
Лучше всего удвоить предполагаемую сумму этих дополнительных расходов.
Конечно, вы можете услышать в свой адрес много неприятного,
но это все же правильнее,
чем потом во второй раз снова вымаливать какую-то сумму на завершение проекта.
Заключительный, или двенадцатый, шаг — обзор, анализ завершенного проекта.
Его часто не делают: кому-то некогда, кто-то избегает его,
поскольку в целом и так все прошло достаточно хорошо.
Мы рекомендуем не пропускать данный шаг, подобный анализ — это лучшая
возможность аккумулировать полученный опыт, оценить как плюсы, так и минусы.
Это позволит ничего не забыть и в будущем поможет избежать различных ошибок,
быстрее решать аналогичные вопросы.
Желательно получить подобные обзоры и от других менеджеров вне вашей команды.
Это можно сделать в устной форме, за обедом или в ходе обычного разговора.
Работая над обзором проекта, ответьте на несколько ключевых вопросов.
Первый: что хорошего в проекте?
Ответ на него поможет вам повторить положительный опыт в следующих проектах.
Далее, возможно, именно в этом проекте было найдено какое-нибудь оригинальное
решение, появилась нестандартная идея.
Если мы зададим этот вопрос другим,
то получим хорошую возможность лишний раз поблагодарить участников проекта.
Второй вопрос: что было плохим, неудачным в проекте?
Главная цель анализа данного вопроса — научиться избегать похожих
ошибок в дальнейшем.
Третий вопрос: что можно было сделать лучше?
Оптимальный вариант для подготовки обзора, если вы твердо решили его сделать,
две недели после окончания проекта.
Подумайте, какие моменты из только что завершенного проекта будут полезны вам в
следующем проекте.
Особенно полезно будет больше внимания уделить сделанному вами в
ходе проекта анализу рисков и поиску путей решения проблем.
Практический совет — не игнорируйте этот этап, не ленитесь все обобщить и записать.
Наша память не сохранит все тонкости, а письменный обзор вы сможете при
необходимости плодотворно использовать всю жизнь,
потратив один раз какое-то время на его составление.
Как мы увидим в дальнейшем, культура анализа проекта и даже отдельных его
итераций очень высоко развита в гибких методологиях разработки.
Например, в методологии Scrum эта церемония называется ретроспективой и
является обязательной для участия всей команде.
Именно на основе регулярного анализа рабочего процесса Agile
позволяет выработать усовершенствованные подходы и тем самым повысить качество.
Мы детально разберем рекомендуемые практики проведения ретроспектив в
последующих модулях, но имейте в виду, что чрезвычайно эффективно проводить их и в
традиционных проектах, поэтому очень рекомендую вам овладеть этой практикой.
