[БЕЗ_ЗВУКА] Добро пожаловать на первый урок первого модуля нашего курса. Гибкие методологии разработки высокотехнологичных продуктов. Казалось бы, что начать такой курс следует с демонстрации какого-нибудь крутого сайта, с сервиса по модели SaaS и рассказать историю о том, как принимались те или иные решения о реализации какого-то крутого функционала, который всем полюбился, и многие уже не представляют себе, как можно без него жить сегодня. Но я хочу начать курс с другого. В первом модуле я хочу рассказать вам о традиционном подходе к управлению проектами, по сути, никак и не связанным с гибкими методологиями. Но я считаю это необходимым, потому что, как и в случае с воспитанием ребенка, важно сначала научиться ползать, а уже потом ходить и бегать. Считаю в корне неверным изучать гибкие методологии разработки, не обладая знаниями об устоявшихся традиционных подходах. При этом мы не будем залезать глубоко в детали традиционного управления проектами, так как моя задача, как я ее вижу, заключается в том, чтобы дать вам лишь общее представление, и, что самое важное, теоретическую базу для последующего сравнения инструментов гибких методологий с инструментами традиционного проектного менеджмента. Имейте в виду, что далеко не к любому проекту или продукту можно применить гибкую методологию разработки, в связи с чем умение пользоваться инструментами классического проектного менеджмента однозначно принесет вам практическую пользу. Итак, приступим к обзору нашего модуля. Мы рассмотрим, что такое проект и 12 основных шагов по управлению им. Согласно ГОСТ Р 54869 проект — это комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленный на создание уникального продукта или услуги в условиях временных и ресурсных ограничений. Своими словами, проект — это набор процессов, направленных на достижение поставленных целей и решение конкретных задач. Соответственно, под управлением проектами понимается реализация при помощи имеющихся ресурсов — люди, капитал и время — определенных целей и задач. Основной управления проектами является планирование. Поэтому можно сказать, что управление проектами — это решение отдельных спланированных задач разных этапов проекта, направленных на достижение поставленных целей. Весь процесс управления проектами можно разделить по одной из традиционных методологий на 12 шагов. Кратко рассмотрим каждый из них. Задача первого шага состоит в том, чтобы четко определить, что представляет собой ваш проект. Невразумительная, нечеткая характеристика проекта, его ключевых целей приносит много проблем и заказчику и исполнителям. Нередко это может служить причиной отказа от работы над таким проектом. Как только вы это сделаете, вы можете начать с планирования этапов реализации своего проекта. Мы уже ставили акцент на том, что управление проектами в основном связано с планированием. Именно поэтому шаги со второго по восьмой будут посвящены практике планирования. Следующий шаг — это начало планирования, составление подробного списка всех задач для реализации проекта. Данный перечень задач позволит разбить проект на конкретные этапы. При этом решение некоторых задач нам уже может быть знакомо из предыдущего опыта, а часть из них будут совершенно новыми для нас. Третий шаг. Предварительная оценка времени и ресурсов, прежде всего денежных, необходимых для прохождения каждого этапа. Однако все детали при первом подходе учесть невозможно. Они могут изменяться по ходу работы. И нам принципиально важно иметь это в виду. Отсюда вытекает четвертый шаг. Адаптация планируемого времени и расходов на реализацию проекта. Для данного шага нам нужна диаграмма, которая позволит понять, как долго может продолжаться проект, учесть факторы отвлечения от него. Эти диаграммы часто называют сетевыми диаграммами, или диаграммой критического пути. Пятый шаг. Сокращение плана проекта, если вы видите, что отведенного для данного проекта времени явно недостаточно. После проведенного анализа и установления приемлемых сроков исполнения необходимо переложить информацию на диаграмму Ганта. Это шестой шаг. Диаграммы Ганта очень полезны в силу нескольких причин. Прежде всего, они очень удобны для наглядной иллюстрации плана графика работы по любому проекту. Неслучайно, что разработанные впервые Генри Гантом в 1910 году ленточные диаграммы и календарный график не утратили своей привлекательности и сегодня. Суть диаграммы. Она состоит из полос, расположенных вдоль оси времени. Каждая полоса отражает отдельную задачу — вид работы — в составе проекта. Начало полосы показывает начало работы, а конец полосы — завершение данного вида работ. Длина полосы показывает длительность работы. На вертикальной оси диаграммы сформулированы задачи. Помимо этого на диаграмме можно фиксировать совокупные задачи, проценты завершения работы, отмечать текущие моменты времени, общие границы двух и более задач. Эти метки, или вехи, наглядно показывают последовательность выполнения различных работ, возможности их синхронизации. Большой плюс применения диаграммы Ганта — это возможность использования для постоянного мониторинга выполнения работ, заложенных в проект. Эта диаграмма очень полезна для следующего седьмого шага, цель которого — оценка ресурсов, имеющихся в вашем распоряжении. Прежде всего следует понять, хватает ли вам людей, задействованных в реализации проекта, как и в каком объеме они могут привлекаться к работе над другими проектами, если они у вас есть. Восьмой шаг является заключительным на этапе планирования. И здесь необходимо сосредоточиться на анализе рисков в ходе работы над проектом, то есть подумать о том, что в перспективе может пойти не так, как вам нужно, каковы риски, насколько они вероятны и какова степень их серьезности в случае возникновения, и что можно предпринять для снижения отрицательного взаимодействия возможных рисков. Девятый шаг предполагает постоянный и жесткий контроль за динамикой развития проекта, своевременного завершения всех запланированных этапов и процессов. Десятый шаг побуждает нас сосредоточиться на мониторинге, анализе произведенных затрат, расходов. Убедитесь, что вы остаетесь в рамках утвержденного для данного проекта бюджета. Однако, как показывает практика, оставаться в рамках сметы удается лишь немногим. Поэтому будет, как правило, неизбежен 11-й шаг — обосновать своему руководству или заказчику сумму дополнительных расходов или увеличение сроков исполнения, или и того и другого, и внести определенные изменения в предыдущий план. 12-й шаг — это всесторонний обзор проекта, анализ достигнутого. Этот шаг часто пропускается при управлении проектами, а зря. Не следует жалеть на это времени, поскольку таким образом вы расширяете и закрепляете опыт управления проектами, который окажется очень полезным и эффективным при работе над новыми проектами. Итак, в данном видео мы рассмотрели основные шаги по управлению традиционными, то есть негибкими проектами. В следующих уроках мы разберем каждый из них более подробно.
