[БЕЗ_ЗВУКА] В предыдущих уроках мы рассмотрели все основные шаги при планировании проекта. Начиная с этого урока, мы переходим к заключительному этапу работы с традиционным проектом — этапу контроля и анализа. Четырьмя ключевыми шагами на этом этапе являются: шаг 9-й — «Проведение совещаний по диаграммам Ганта», шаг 10-й — «Мониторинг затрат», шаг 11-й — «Управление отставанием», шаг 12-й — «Анализ проекта». В данном уроке мы рассмотрим 9-й и 10-й шаги. Контроль за исполнением проекта в зависимости от его продолжительности и объема задач необходимо осуществлять на еженедельных или ежемесячных совещаниях. Движение проекта лучше всего оценивать, используя диаграмму Ганта. Это удобно, наглядно и убедительно. Всем будет видна реальная картина состояния дел на текущий момент, есть ли отставание от графика выполнения работ. Если бы я контролировал менеджера традиционного проекта, я бы первым делом спросил, есть ли у него диаграмма Ганта. Если он скажет: «А что такое диаграмма Ганта?», то сразу становится ясным: полноценного контроля над проектом не осуществляется. Практический совет. Есть два способа окраски диаграммы. Некоторые окрашивают задачи, когда работа полностью завершена, другие используют пропорциональную, то есть выполнена четверть работы — окрашена четверть полосы и так далее. В обоих случаях есть свои плюсы и минусы. Если цвет использован после полного завершения задания, то он не дает полной текущей информации. Пропорциональная же окраска дает больше информации, но она склонна с самообману. Решите, какой способ оптимален для вас, но смешивать оба подхода нежелательно, это приведет к путанице. Самое главное, диаграмма должна быть у вас живой и востребованной в ходе управления проектом. Теперь детально разберем шесть типовых ситуаций по анализу состояния затрат проекта. Это и есть 10-й шаг в нашей методологии. Он предназначен для отслеживания общей стоимости и текущих затрат на проект. Я хочу свести эту сложную проблему к шести возможным комбинациям, к шести диаграммам, которые быстро покажут текущее состояние проекта и к чему это может привести. Будем использовать красный, желтый и зеленый цвета, чтобы описать эти проекты. Иногда бывает так, что перерасход — это нормально, потому что вы, например, сделали больше, чем планировали. Поэтому необходимо сделать акцент на том, что сравнение только финансовых показателей без учета диаграммы Ганта не дает реальной картины, только вы как менеджер проекта можете оценить реальное положение дел. Красный означает, что проект находится в большой беде, в провальном состоянии. Желтый цвет — есть определенны проблемы, которые можно решить. Зеленый означает, что с проектом все хорошо, он развивается успешно. Вариант 1. Рассмотрим эту ситуацию. Допустим, вы хотели израсходовать 500 условных единиц, а фактически потратили 720. К какому цвету отнесем это состояние? Давайте сначала внимательно посмотрим на диаграмму Ганта. Видим, что немного опережаем график, а это уже хорошо. У проекта очевидный перерасход, но и задел тоже присутствует, поэтому в текущем состоянии проект желтый, у него еще есть перспективы стать зеленым. Вариант 2. Предположим, что относительно плановых пятисот вы уже потратили 650. Без понимания контекста по диаграмме Ганта можно было бы сказать, что проект находится в красной зоне. Но давайте присмотримся. Перерасход оправдан высокой степенью завершенности проекта. Вариант 3. Теперь посмотрим на ситуацию номер 3: вместо того чтобы потратить 500, мы израсходовали 550. Финансисты оценят его как желтый, поскольку это небольшой, по их мнению, но все-таки перерасход. Теперь сверимся с диаграммой Ганта. У нас небольшое отставание по времени и значительное по бюджету. Суммарно это говорит о том, что данный проект находится в плачевном состоянии. Даже если предположить, что цвет состояния бюджета желтый, все равно два желтых индикатора в сумме означают красный итог. Вариант 4. Фактические затраты равны запланированным. Финансисты дают такому проекту зеленый цвет, но посмотрим на диаграмму Ганта. Несмотря на незначительные отставания по времени, мы не соответствуем исполнению бюджета, а это означает, что оба показателя получают желтый индикатор, что в сумме, как мы помним, дает красный цвет общего состояния проекта. Данный пример — это еще один красный проект, а финансисты дали ему зеленый цвет, потому что они не могли видеть диаграмму Ганта. Данный вариант на самом деле очень распространен и обманчив, потому что он не зеленый, а красный. Вариант 5. Фактические затраты меньше запланированных. Финансисты дают такому проекту зеленый цвет, но посмотрим на диаграмму Ганта. Думаю, вы и сами все поймете. Я бы сказал, что данный вариант — это, возможно, время, чтобы покинуть компанию, это полная катастрофа. Мы отстаем от бюджета, а фактический перерасход скрывается страшным опозданием. Вариант 6. Фактические затраты меньше запланированных. Финансисты дают такому проекту зеленый цвет. В целом ситуация неплоха, однако надо четко понимать главный драйвер проекта. Если это время, то надо бросить все силы на наверстывание упущенного. Не стоит также забывать о таком нюансе, как нелинейные траты. Некоторые задачи могут стоить гораздо дороже, потребуют больше денег, чем другие. Так, на примере вариантов 1 и 2 нам надо понимать стоимость выполненных и оставшихся задач. Возможно, наш перерасход обусловлен покупкой дорогостоящего оборудования на начальном этапе проекта. Вывод: понимание реального состояния проекта можно получить, только имея достаточно информации об исполнении бюджета и временного графика. Нельзя рассматривать состояние проекта только по одному из показателей. И помните, что существует не так много типовых ситуаций, а именно шесть, в результате анализа которых вы всегда можете понять реальное положение и кодовый цвет вашего проекта.
