[AUDIO EN BLANCO] Hola. En esta clase vamos a revisar lo que es la planificación estratégica de la firma. En primer lugar, la planificación estratégica tiene un foco en lo cuantitativo y en la ejecución. Y pone mucho énfasis en la descomposición de las tareas y en su formalización. Parte, por ejemplo, definiendo distintos tipos de escenario. Se definen distintas misiones, objetivos de largo plazo, objetivos de corto plazo, tácticas específicas. Estos se desglosan después a objetivos de mediano plazo y en programas específicos, que a su vez tienen que ser monitoreados, e implementados y revisados periódicamente para poder ir analizando cómo va evolucionando la organización. Si ustedes toman cualquier libro de planificación estratégica pueden ver que es un proceso bastante riguroso y estructurado, parte definiendo cuáles son los objetivos estratégicos de la organización. Se hace una evaluación del medio externo, pronósticos, distintos escenarios, qué es lo que pasa si es que sube el precio del petróleo, que es lo que pasa si se aprueba esta regulación, que es lo que pasa si se mete este competidor, que es lo que pasa si lanzamos este producto. Se hace una evaluación interna de las distintas competencias, de la capacidades distintivas de la organización. Dentro de todo este mix se empieza a evaluar de forma estratégica, se hacen análisis de riesgo, análisis del valor agregado, se analizan los costos, y en función de eso se elige una estrategia. Para poder implementarla se empiezan a formalizar distintos indicadores de éxito, para poder ver si es que esa estrategia se está llevando a cabo. Empieza a haber una descomposición de tareas y programas. Existe una asignación presupuestaria para cada uno de esos programas. Por lo general es una vez al año y después se hace seguimiento. Se calendarizan las actividades y, por último, se hace un control de la gestión para poder ver cómo los distintos ejecutivos y la gente que trabaja en esa organización va cumpliendo estas metas. Mucho cuidado con esta forma de poder conceptualizar la estrategia de una organización. Si bien es útil, las empresas tienen que darse cuenta que también tienen que dar un poco de espacio y de respiro para que emerjan estrategias que son distintas a las que muchas veces se planificó. Solamente a nivel de ejemplo, probablemente ustedes lo conocen este producto, llamado Viagra. Inicialmente, la empresa que lo creó, lo creó para controlar la presión arterial. Poco tiempo después le encontraron otro uso y se convirtió probablemente en uno de los remedios más exitosos que ha vendido esa compañía. Hay que dar espacio para las estrategias que son emergentes. ¿Cuál es la contribución de la planificación estratégica? No pensemos que es algo malo. Es la preferida de las empresas que son grandes y de los gobiernos, ya que ofrece mucho control. Es muy adecuada para ambientes que son estables y cuando los cambios son incrementales. Y es muy fácil también de hacer, dado que está todo calendarizado y especificado, hacer un seguimiento de las metas y tener sistemas de información que permitan ir monitoreando el progreso de la compañía. ¿Cuáles son las limitaciones? Probablemente ustedes ya las están intuyendo. Hay poca flexibilidad para adaptarse a ambientes que son cambiantes o inciertos. Si es que, una empresa hace un presupuesto durante un año, de repente no tiene cómo prever algún tipo de emergencia que suceda a mitad de año, alguna crisis, nosotros estamos en un país, por ejemplo Chile, que es donde ocurren muchos terremotos, y eso puede cambiar todos los planes de una organización. Por otro lado, realizar este análisis de planificación exhaustivo, con controles, con metas, toma mucho tiempo. Y definir escenarios toma tiempo. Un excesivo control de la organización puede dificultar también lo que es la innovación y la generación de productos que son distintos a los que inicialmente se planificaron. Y, por último, la planificación ignora muchas veces elementos organizacionales y culturales que son la forma en que se hacen las cosas, y que tienen un impacto directo en el rendimiento de la organización. Mi crítica más importante a esta forma de poder diseñar la estrategia es que somos humanamente muy malos para poder predecir el futuro. Y si no me creen, aquí hay algunas frases de algunos connotados personajes de la Historia de la Humanidad como, por ejemplo, Winston Churchill que, el año 1939, en los inicios de la Segunda guerra Mundial dijo, la energía atómica puede ser tan buena como nuestros explosivos convencionales, pero es muy poco probable que produzca algo más peligroso que ello. Ya sabemos lo que ocurrió en Hiroshima y Nagasaki el año 45. Esta es otra frase, también del presidente de IBM el año 1948. Cuando dijo, creo que existe un mercado mundial para aproximadamente cinco computadores. Probablemente, ustedes en su bolsillo ya tienen un computador. Y esta también es una frase que me gusta mucho, que es de Wilbur Wright. Los hermanos Wright fueron los que inventaron la aviación, que dijo en 1901, ni en 100 años un hombre podrá volar. Pocos años después, él mismo estaba volando. Somos muy malos para poder predecir el futuro y por eso muchas veces, las organizaciones tienen que tener la flexibilidad para poder adaptarse a entornos que van cambiando.
