Responsable de más del 50% de la riqueza global, la empresa familiar tiene un rol prominente en la generación de puestos de trabajo, innovación y progreso en todas las sociedades. Pero ¿qué diferencia a una empresa familiar?, ¿En qué medida tiene implicaciones para los profesionales que la componen? A través de este curso, aprenderemos a leer la globalidad de una organización familiar así como a evaluarla. Este curso está diseñado para ayudarte a entender lo complejo de gestionar empresas familiares debido a las dinámicas que se generan por el solape entre empresa y familia y por tanto introduciendo desorden entre sí. También pretende proveer de herramientas para generar orden en la empresa familiar dadas esas dinámicas particulares. Este primer curso provee de las herramientas necesarias para gestionar la creciente complejidad de la empresa familiar de generando sistemas de orden que permitan absorber esa complejidad. Este curso representa la base para entender la empresa familiar desde una mirada sistémica y por tanto holística. A partir de esta mirada se puede profundizar más en aspectos relacionados a modelos de empresa familiar y al rol que jugamos individualmente dentro de este sistema complejo de interacciones y relaciones. Si estás interesado en profundizar más en el tema, te recomendamos realizar el segundo curso "Modelos de empresa familiar: del capitán al grupo inversor" https://www.coursera.org/learn/modelos-de-empresa-familiar, en el que se requieren los conocimientos ofrecidos en este primer curso y que nos permite hilar más fino aplicando la teoría del modelo de riesgo estructural, abordado en este curso, de forma más precisa, es decir, dependiendo del modelo de empresa familiar que veremos está condicionado por el modelo mental de la familia empresaria.
Reconocimiento de la propiedad
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La gestión en la empresa familiar
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Курс 1 из 3 — Specialization Empresa familiar: gestión, dirección y sucesión
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Diferenciación de roles y profesionalización
Познакомьтесь с преподавателями
María José ParadaCo-Directora
Family Business LAB
Alberto Gimeno SandigCo-Director
Family Business LAB
[MÚSICA] [MÚSICA] Como you apuntamos en la primera unidad,
lo que hace que una empresa sea familiar, es la capacidad de la familia para
determinar las decisiones estratégicas de la empresa;
también como el deseo de que perdure esta empresa familiar a lo largo del tiempo.
Los miembros de la familia pueden trabajar en una empresa,
pero cuando no lo hacen es porque la familia ha decidido explícitamente
que sus miembros no trabajarán como gestores de la compañía, es decir,
han cedido el rol de la gestión a profesionales ajenos a la familia.
Una de las dimensiones que permite desarrollar la estructura
es la diferenciación entre la persona y el rol.
Fuera de la empresa familiar,
esa diferenciación la hacemos con toda naturalidad dependiendo del contexto,
es decir, el contexto es el que marca el rol, es decir, yo puedo ser profesor
de esa área cuando estoy en esa área, puedo ser padre cuando estoy en casa,
forofo del Barça cuando estoy en el fútbol, presidente de la comunidad de
vecinos cuando estoy con mis vecinos, aprendiz cuando voy a mi curso de pintura.
Algunos especialistas declaran que podemos manejar simultáneamente más de
25 roles diferentes si los contextos están suficientemente bien marcados.
¿Qué es lo que ocurre en la empresa familiar?
Que eso no es tan fácil, precisamente porque esos contextos son difusos,
y por lo tanto muchas veces no sabemos bien cuándo estamos en un
contexto o en otro, cuándo estamos en el sistema familiar o en el sistema empresa,
y eso hace que la diferenciación de roles no sea una tarea fácil.
Un rol que con frecuencia no está suficientemente reconocido es
el de propietario.
Esto es así porque las empresas se desarrollan desde la gestión; una idea,
mucho talento,
mucho trabajo, mucho riesgo, algo de suerte, y la empresa sale adelante.
El capital no tiene un rol determinante, es necesaria,
y su ausencia puede hacer fracasar el proyecto,
pero no es lo que hace que el proyecto evolucione y se desarrolle;
lo que lo hace desarrollar es el rol de gestión, es el rol de emprendimiento.
Estos son los roles que la familia institucionaliza.
El rol de propietario, como aquél que tiene todos los derechos una vez
cubierta las obligaciones, es contra-intuitivo en una empresa familiar.
El dividendo puede ser visto como cobrar sin trabajar.
Los derechos políticos, es decir, los derechos a tomar decisiones,
pueden ser vistos como inmiscuirse en la empresa sin comprometerse con ella.
Y los derechos de información pueden ser vistos como falta de confianza hacia
los gestores.
Sin embargo, cuando las nuevas generaciones entran en juego,
en familias con mínimo de complejidad familiar, difícilmente todos los
miembros de la familia serán propietarios y gestores al mismo tiempo.
Habrá algunos que serán gestores y propietarios,
y otros que solo serán propietarios pero no gestores.
Por lo tanto, ¿esto qué significa?
Que la diferenciación de roles que no se suele dar en la primera generación,
deberá existir.
¿Eso qué significa?
Que es necesario reconocer el rol de propiedad,
es decir, debe existir el reconocimiento de la propiedad.
Ojo, no hay que confundir este reconocimiento desde la propia familia con
el reconocimiento legal, por descontado que los accionistas tienen
derechos ante la ley; pero aquí estamos hablando de una cuestión cualitativa,
que tiene que ver en cómo la familia está reconociendo esos derechos.
Reconocer la propiedad es modificar la jerarquía originaria de la empresa
familiar, en la que los emprendedores y los familiares vinculados en la gestión
son los que concentran el poder.
Es un proceso en el que el poder se va fragmentando,
de forma que queda repartido dentro de la estructura institucional,
que es de la que you hemos hablado anteriormente.
Los propietarios van ganando poder, pero eso también les genera responsabilidad;
tienen que saber ejercer ese poder que van ganando de una forma competente.
En este proceso de reconocimiento de la propiedad,
es importante que la familia preste atención no solo a la propiedad jurídica.
Es importante entender la existencia de otro concepto
que es la propiedad psicológica.
La propiedad jurídica es algo que está claro,
es aquellos que ostentan las acciones o las participaciones de la sociedad.
La propiedad psicológica es aquella que sienten
aquellos propietarios que no necesariamente tienen propiedad jurídica.
En este caso, puede ser que la generación mayor you haya traspasado las acciones
a las siguientes, pero siguen sintiéndose legitimados a tener derechos a saber,
a decidir, y a opinar.
Lo mismo puede decirse con la generación joven, puede ser que todavía no tengan los
derechos jurídicos, pero eso no implica que no se sientan propietarios,
o mejor aún, que deban sentirse propietarios.
La propiedad psicológica permite ir construyendo en la familia
la capacidad de ser familia empresaria.
Si solo se presta atención a la propiedad jurídica, es difícil
que la familia se vaya constituyendo y construyendo como familia empresaria.
Por eso el consejo de familia trabaja sobre la base de la propiedad psicológica,
no únicamente sobre la propiedad jurídica.
Así, por ejemplo, los abuelos pueden tener un papel fundamental como propietarios que
trasmiten valores, visión y actitudes, independientemente de su mayor o menor
coexistencia de participación jurídica en la propiedad en cada uno de los momentos.
Puramente, la propiedad jurídica se organiza alrededor de la junta general de
accionistas, y por lo tanto no requeriría del consejo de familia.
El hecho que justifica la existencia del consejo de familia es la
propiedad psicológica.
En las start-ups tecnológicas por ejemplo, que se crean en momentos en
que confluye un equipo emprendedor con un grupo de inversores que van participando
en las siguientes rondas de financiación, el modelo en cambio es muy diferente.
En este caso,
el reconocimiento de la propiedad jurídica es muy claro desde el principio.
Los promotores son perfectamente conscientes
de que con el tiempo van a ser diluídos; pero tanto promotores como inversores
comparten un mismo objetivo que es la salida con la mayor plusvalía posible.
En este caso, la construcción y la trasmisión de propiedad sicológica
es innecesaria, incluso hasta disfuncional.
Ahora que hemos visto los derechos que tienen los familiares en tanto que
accionistas, veremos cómo se enmarca quién puede trabajar en la compañía y
de qué forma, y cómo pueden ocupar puestos de gestión.
[MÚSICA] [AUDIO EN BLANCO]
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