[MÚSICA] Olá.
Nessa aula, nós vamos conversar sobre o perfil dos gestores de crise.
Esse tema para mim é especialmente interessante, porque depois de pesquisar
muito sobre crise eu comecei a ver que existem alguns perfis de gestores que
interferem na forma como a empresa toma decisão no momento de crise,
e eu tentei consolidar esse conhecimento numa matriz.
Essa matriz é definida por duas dimensões: numa dimensão
é o quanto o gestor ou o quanto a organização valoriza a informação,
e o quanto ela efetivamente tem de informação.
E a segunda dimensão, que para mim foi dos grandes achados do meu estudo,
foi a questão da atitude.
Eu encontrei gestores com uma grande atitude de serem
pró-ativos e decidirem momento de crise, e gestores que ficavam mais indecisos,
não decidiam, e acabavam sendo tragados pela crise.
Essa dimensão "tem atitude: sim ou não?", junto com "tem informação: sim ou não?",
define quatro principais perfis dos gestores de crise.
Num perfil, que eu chamei de sapo fervido, fazendo alusão ao sapo,
que você coloca na água fria e vai aumentando a temperatura devagarinho,
esse sapo não salta, e ele acaba sendo cozido.
E aí, o gestor que não tem informação e também não tem atitude,
ele começa a ser tragado pela crise, porque as coisas começam a acontecer e ele
não está sabendo, e à medida que ele vai vendo a crise crescer, ele vai achando que
está tudo normal e, quando ele vê, ele já foi engolido pela crise.
Numa outra dimensão, ele não tem informação,
mas ele tem muita atitude, e eu brinquei de: é o lobo!
Fazendo referência à história de Pedro e o Lobo,
daquele menino que estava sempre alardeando que é o lobo,
é o lobo, e na hora que era o lobo de verdade, ninguém acreditava.
Tem gestor que por qualquer coisa já tenta alardear a companhia,
e a companhia se acostuma que esse gestor dá alarme falso.
Num caso real de crise, quando ela acontece e esse gestor faz o alarde,
a companhia já não acredita nele, normalmente não se mobiliza.
Uma outra dimensão é, tem informação, mas não tem atitude.
Então, o gestor recebe os relatórios, percebe que está acontecendo alguma coisa,
mas ele prefere se omitir, prefere se esconder e criticar os relatórios
ou dizer que está incompleto, que não é conclusivo, e ele não toma uma decisão.
E esse é o avestruz: ele se esconde frente à informação.
Já o gestor que tem a informação e tem atitude, eu o batizei como águia,
porque ele tem uma visão holística, ele enxerga o todo, e ele consegue antecipar.
Esse perfil águia, organizações podem ter esse perfil, gestores têm esse perfil,
e quando você encontra esse perfil, você consegue, normalmente, prevenir,
evitar uma crise ou identificá-la nos estágios iniciais.
Então, os grandes problemas,
as grandes crises tendem a não ocorrer quando você trabalha com esse perfil.
Identificar o perfil dos profissionais posição de liderança e a cultura dominante
na organização, ajuda a corporação a se estruturar para momento de crise.
A pouca valorização das evidências e a falta de atitude poderiam ser trabalhadas
com a conscientização, ou com definição de indicadores de monitoramento e,
principalmente, com responsabilização.
Numa sociedade com tanta informação, tanta exposição, tantas interfaces,
tantos meios de comunicação, falhas vão acontecer.
Mas a coerência da empresa e a sua reputação são levadas
consideração pelos públicos de interesse.
Uma marca centrada no consumidor tende a ter uma atitude mais voltada para
a resolução de problemas.
Já uma marca mais centrada na empresa tende a ter uma
atitude mais voltada para a proteção dos negócios, e isso faz diferença.
Os stakeholders, a sociedade como todo,
tendem a ter mais empatia pelas empresas que eles reconhecem que estão
focadas nos mercados, nos consumidores, e não só nos seus interesses.
Tanto para o Jung, quanto para o Peirce, quanto para o Polanyi,
todos eles dizem que a gente sente mais do que a gente percebe de forma consciente.
E as manifestações das marcas, de certa forma,
refletem essa intenção das empresas, seja ela de minimizar os impactos nos negócios,
seja ela de resolver os problemas e apoiar a sociedade.
Uma cultura de prevenção às crises e a legitimidade no cuidado com a sociedade
e com o consumidor, levaria a uma melhor percepção da sociedade
sobre as ações da empresa e uma maior predisposição a desculpá-la.
O gestor de crise precisa ser especialista, generalista e grande líder.
Com isso, a gente fecha esse módulo,
e no próximo módulo a gente vai falar sobre os aprendizados desse curso e
a gente vai falar sobre checklist para se preparar para a gestão de crise.
Até lá!
[MÚSICA]
Alexandre Borba SalvadorMestre em Administração de Empresas
