在接下來幾個單元，我會透過一系列不同的商業個案故事
來帶大家討論，我們可以怎樣創造附加價值。
那麼我們的第一個案例 是要來看
1980 年代的任天堂，也就是
超級瑪麗最熱門的那個年代的任天堂，我們首先先來看一下 在
1990 年到 1991 年，幾家公司的 股票市值，都是日本公司。
第一個尼桑汽車 是兩兆日元，第二家 sony
是兩兆 2000 億日元，但是在那一年做電視遊樂器的任天堂
它的公司市值是兩兆 4000 億日元。
這裡我們就要問了，為什麼一家做電玩的公司 它的市值竟然能夠超過
sony，或者是賣汽車的尼桑？我們先來回顧一下
家庭電玩的歷史，這個歷史可以一直回溯到 1970 年代初期。
在 1972 年，有一家美國公司叫做 Atari
雅達利 它率先把大型的機台的這些電動遊戲
把它開發成在家裡透過電視的螢幕就可以玩的 家庭電玩，早期的遊戲非常陽春
比方說一個板子打乒乓球，或者是一些非常基本款的射擊遊戲。
就在短短的十年不到的時間，家庭電玩的市場在
雅達利公司的經營之下，從零成長到 30 億美元。
可是一下子到 1985 年，瞬間就從 30 億 又跌破了
1 億美元，為什麼呢？ 因為當年雅達利的經營策略是這樣，哪一款遊戲開始紅了、
開始熱門了 就會有很多不同的遊戲開發商開始推出
類似的跟風產品，所以市場上很快地就充斥著為數眾多
然後缺乏創意、 品質低劣的 這些電玩。
所以大家玩一玩很快就膩了，這個市場 就像一場煙火，一下子就沒了。
但任天堂就是在這樣的背景之下
開始從日本出發進到美國，他們在1986年，進入了美國市場。
推出了我們今天所謂的紅白機電視遊樂器。
那麼任天堂在這樣的背景之下 開始進入電視遊樂器的市場，當然，他們會記取
雅達利的前車之鑒，他們需要從商業策略出發
來避免先前的錯誤，那麼任天堂做了些什麼事情呢？
第一個，要打電動，你需要一個遊戲機，這是硬體。
以及好玩的遊戲卡帶，這是軟體。
那麼任天堂他讓硬體非常地便宜，然後 期待透過遊戲卡帶來創造收入，當年在
任天堂的刻意經營之下，紅白機的英文叫做 family computer
直接翻過來叫家庭電腦，在這個名稱，有一點讓人誤導 因為任天堂的紅白機所用的其實是
1970 年代 已經舊的、 已經過時的 8 位元的技術。
在 1980 年代的時候，真正的電腦的價格 是大概要 2500 美金到 4000 美金。
可是這個紅白機 family computer 只需要一百美金，所以給人非常
便宜的感覺，透過這樣的方式，任天堂可以推廣他們的遊戲機 然後希望透過卡帶來賣錢。
第二點，任天堂他們非常地重視遊戲 本身，因為家庭電玩，真正的遊戲才是關鍵。
所以他們除了自己有王牌的遊戲設計師，像宮本茂
推出了諸如超級瑪麗這類的知名遊戲，他們也非常地重視 跟其他所有優質的有創意的遊戲開發商合作。
那麼在這個合作的過程， 當然，任天堂就要避免怎麼樣讓我們的遊戲
數量太多、 太腐爛，然後創意又不足。
為了解決這個問題 就要講到任天堂當年策略的第三點，他們推出了一個封閉的系統，所有的遊戲
卡帶都需要有任天堂的授權取得晶片，那只有授權過的這些遊戲卡帶
才能夠在紅白機上面來玩，得到任天堂授權的
這些遊戲廠商每年最多只能夠開發五款遊戲。
這個合約的條款立即的效果就是限制了
市面上會冒出來的這個遊戲數量，它可以確保每一款遊戲 或許具有一些獨特性。
但是不止如此，我們從遊戲 設計師的角度來看，如果你一年只能夠設計五款遊戲
或許你就不會把你的精力拿去 做一些跟風的事情，或是推出一些粗製濫造的遊戲。
因為每一款跟風的遊戲所能夠帶來的收入跟利潤
非常有限，如果你只能設計五款，或許你必須要投入研發
去找出一些真正有創意，前人沒有設計過的
有可能可以成為新的暢銷遊戲的這些款項。
因此 五款遊戲的這個設計的限制，其實創造了誘因，讓
遊戲設計師他們願意去創新，願意去嘗試新的高品質的遊戲。
在這裡，任天堂掌握了一個概念，叫做少即是多。
藉此來保持各款遊戲帶給消費者的一個新鮮 感，用這樣的新鮮感來創造遊戲的附加價值。
從這裡我們可以看到 任天堂，透過軟硬體的搭配
創造了一個良性循環，第一個是他們的紅白機很便宜，所以有 所以有很多人買紅白機。
很多人買紅白機，讓他們可以大量生產，就壓低了成本。
紅白機的成本變得便宜，它的價格就可以更便宜 帶來更多人買。
更多人買遊戲機，他們就跟著會買遊戲卡帶 緊接著就吸引更多好的遊戲設計師，願意來加入、
來跟任天堂簽約。
不過，在需求量暴增的情況之下 任天堂的還有第四個策略，非常關鍵的
一件事情，就是他們對於通路，也就是這些玩具店
賣電玩卡帶的這些地方，所下的訂單，他們是非常 小心謹慎地來供貨。
舉個例子來說，在 1988 年那一年 從 11
月感恩節到 12 月聖誕節假期的這段時間
任天堂從各通路、 各個賣玩具或者是遊戲卡帶的
店家所收到的訂單有多少呢？總共是 1 億 1000
萬隻 卡帶的訂單，而當年任天堂預期卡帶的銷售量是 4500 萬隻。
但是任天堂生產了多少？他們只供應了 3300
萬隻卡帶，他們透過供貨不足 來造創造市場上缺貨的情況，刻意的缺貨有什麼好處呢？
第一個，這樣的缺貨就是我們大家 常常講的饑餓行銷。
所以消費者 爸媽帶著小孩大牌長龍，希望能夠買到任天堂的遊戲卡帶
但是又買不到，這樣就創造了免費的公關，然後大家看到別人在排隊，可能想說是不是我也- 該去買？
這是第一個效果，饑餓行銷。
第二個效果呢，叫做幫不熱門的遊戲款項清庫存。
為什麼？聖誕節到了，父母帶著小孩去買遊戲
結果小孩子想玩的，缺貨買不到怎麼辦呢？只好先買一些不熱門的款，讓小孩子假期
有個聖誕禮物、 有遊戲可以玩。
但是過幾個月，等到熱門的遊戲卡帶又生產出來了 那麼是不是我們還是要買來給小孩子玩呢？ 這是第二個效果。
但是一般人在講到刻意缺貨的時候，只留意到前面這兩個效果 可是真正最重要的效果是第三個。
當 任天堂透過商業策略，刻意創造卡帶的
供應數量不足的時候，他其實面對不同的通路
他就掌握了議價能力，怎麼說？ 現在各家店都跟任天堂下這個卡帶訂單
可是卡帶數量不夠啊，所以有一些通路它就不會取得，它就拿
不到足夠的這個卡帶，所以這個時候，各個通路反鬥城啦、 其他的玩具店啦
去拜託任天堂，你有限的卡帶是不是可以先提供給我、 讓我來賣 而不是讓其他的通路去買。
當通路會跟供應商提出這樣的要求的時候， 我們就看到真正的議價能力在哪裡？任天堂，他在這個卡帶的
批價上面，他就有這個主導的能力，他可以談下對他來講更好的價格。
因為現在是各通路跟任天堂來求，希望我能夠有賣這些遊戲卡帶的機會。
這個可以連接到我們這個禮拜的重點，也就是附加 價值這個概念。
對任天堂來說 有這家通路跟沒有這家通路差別有限
反正我卡在數量不夠，沒辦法每個地方都有東西賣。
可是對於玩具店來說，在聖誕節假期之前，有沒有任天堂的遊戲可以賣
這個差異就很大，所以我們可以看到在這個情況之下，通路的附加價值被縮小了。
任天堂的附加價值放大了，這是為什麼任天堂可以強化 他們對通路的議價能力。
總結起來 透過 1980 年代任天堂的商業案例 我們可以學到幾個要點。
第一個是 少即是多，遊戲款式少
那麼每一個、 每一款遊戲的不可取代性就比較大，新鮮感比較強，遊戲設計師
不准你設計太多遊戲，那麼大家就會把重點放在能夠創造出真正新鮮
能夠有潛力，受歡迎的遊戲。
最後從任天堂的故事我們還可以看到
你產品的本身，或者是你的內容，它才是王道，你必須要先能夠打造出 高品質、
受歡迎的產品，接下來才能夠有 許多的商業策略可以發揮的機會。
馮勃翰副教授 (Associate Professor)
