Здравствуйте, уважаемые слушатели. Мы пригласили к нам в гости одного из лидеров Сбербанка, исполнительного директора, старшего аналитика сбербанка SIB Вячеслава Романова для того, чтобы немножко поговорить о будущем, обсудить, какое будущее ждет компании медиа и торговля, а также, безусловно, затронуть вопросы, что же такое disruption и, соответственно, какие бизнес модели являются наиболее интересными, и какое будущее их ждет. Здравствуйте Вячеслав. Здравствуйте, Ольга. В контексте нашего курса мы много раз упоминали disruptor, давайте еще раз напомним слушателям, что это такое и почему знание и понимание этой темы столь важно в контексте бизнес модели предприятия. Disruptor изначально называется инновация, которая позволяет создать новый рынок, новый продукт и таким образом разрушить существующий рынок. И так же, по мере применения этого термина, начали disruptor-ом называть бизнес модели или компании, которые на основе бизнес моделей, на основе инноваций создают какие-то новые продукты, которые позволяют вытеснить с существующих рынков существующие компании. Почему это важно? Мы живем время, когда изменения происходят очень быстро, как технологические, так и в плане бизнеса. Многие компании, которые мы сейчас видим, они фактически были сформированы за счет disruptor-а в прошлом, и многие компании, которые будут создаваться, или те компании, которые сейчас существуют, с которым будет развиваться, они будут развиваться на основе disruptor-ов, и поэтому для понимания будущего, нам нужно понимать, что происходит в бизнесе и какие disruptor-ы ожидают многие отрасли, в том числе и те, о которых мы сегодня хотим поговорить. Вы затронули интересный момент, который связан с disruptor-ом и бизнес моделью. Какие примеры успешных компаний вы можете привести? Примеров очень много, но наверное проще всего остановиться на компаниях, которые всем известны, например, это Facebook, это Netflix, это Amazon. Facebook, как мы знаем, он работает на рынке рекламы, и что он сделал? Он создал социальную сеть, которая постепенно начала привлекать все больше и больше людей. У человека в сутках 24 часа, если человек сидит в социальной сети, значит, что он меньше смотрит что-то, что это, обычно телевизор, радио, меньше читает газеты и фактически Facebook создал disruption в отросли рекламы. Netflix похожая бизнес модель, она тоже работает в медиа, но в медиа, связанного с просмотром кино. Netflix создал очень удобный способ просмотра кино через интернет-соединение, позволяет получить большой выбор фильмов, позволяет смотреть это дома и фактически он забрал посетителей у традиционных телеканалов. И Amazon, Amazon - это компания, которая работает уже в ритейле, она позволила достаточно быстро захватить рынок интернет коммерции. Она создала с одной стороны веб сайт, который содержал очень много товаров, и с другой стороны она создала систему-логистику, которая позволяет пользователям-покупателям эти товары получать очень быстро. И Amazon очень активно отбирает долю у традиционных ритейлеров. То есть получается, что ключ успеха лежит в концепции создания некого уникального подхода или получения некого disruptor-а, который кардинально меняет отрасль, кардинально меняет бизнес процесс, кардинально менять бизнес модель, улучшая ее. С одной стороны так, если ты хочешь добиться успеха в настоящее время, очень хорошо бы придумать какой нибудь disruptor, который бы позволил занять новую нишу на рынке, или новый рынок. Но нужно понимать, что disruption, он продолжается во многих отраслях и этого недостаточно. И многие компании, о которых мы сейчас говорили в том числе, они прошли свои истории через несколько disruptor-ов. Здесь полезно вспомнить термин, который был сделан Эндрю Гроув, CEO Intel, который создал такой термин, как inflection point, или strategic inflection point. Это ситуация, когда на рынке или в регулировании или у конкурентов происходит какое-то очень серьёзное изменение, которое требует изменения от компании. Если компания хочет оставаться в бизнесе, ей нужно в этот момент сделать правильное решение. Если мы посмотрим на историю тех компаний, которые упомянул, у них были такие моменты, например, Facebook. Как мы знаем, он начал с интернет-сайтов, в котором были просто выложены фотографии людей. Но в какой-то момент Марк Цукерберг понял, что весь интернет идет в мобайлы, и люди будут пользоваться интернетом больше через мобильный телефон, чем через desktop, и Facebook фактически бросил все силы на разработку мобильных приложений, мобильной версии, и этим он угадал, угадал движение рекламного рынка. В Facebook-е сейчас происходит еще один момент. Сейчас рынок рекламы переходит в видео. Современные смартфоны стали настолько мощными, что достаточно легко позволяют показывать тяжелые и качественные ролики, и опять же Марк Цукерберг понимает, что реклама переходит из текста в видео, и таким образом успешно преодолевает свой второй strategiс inflection point. Если вспомнить Netflix, то он же начинал не с того, что делал транслирование видео, кино через интернет. Он начинал с того, что рассылал DVD диски по почте, тоже некоторый такой disruption отрасли кинотеатров, но он очень хорошо понял в какой-то момент, что все идет в интернет, интернет канал позволяет им уже быстро транслировать видео и стал заниматься совсем новой для себя бизнес моделью, это транслирование фильмов через интернет. И Amazon, Amazon начал с интернет магазина книг, потому что Джефф Безос подумал, что книги, это идеальный товар для интернет заказов. Это стандартный товар, он легкий, тебе его достаточно легко транспортировать и так далее, и так далее. Но потом уже у Джеффа Безоса родилась идея, что на самом деле нужно делать интернет магазин с полным перечнем товаров, чтобы все, что человек покупает в розницу, он мог купить на Amazon-е и таким образом Amazon сделал там первый шаг. Дальше были другие шаги, например, как мы знаем, второе подразделение Amazon-а, наравне с ритейлом, это AWS - Amazon Web Services. Фактически это хостинг, это Cloud Services и Amazon пришел к нему достаточно интересным образом. Когда они пытались обрабатывать данные, им постоянно нужно было гибкий доступ к вычислительным мощностям, на рынке его не было, фактически им пришлось создать продукт, который опередил возможности рынка. После этого другие компании подтянулись, у них появились такие же потребности, они сейчас арендуют вычислительные мощности Amazon-а, и что здесь интересно отметить, что на самом деле больше big data, персонифицированный big data, он лежит не в ритейле, он лежит у банков и телекомом. И то, что AWS был создан в Amazon-е, это говорит о том, что крупнейшие банки и телекомы пока недостаточно хорошо работают со своими большими данными и им, в принципе, можно многому чему поучиться у лидера и комерс Amazon-а. Это точно. Еще интересная история с той же Amazon-ки, но насколько я помню, там не всегда были удачные эксперименты и в частности, например, попытка создания интернет поисковика, она не увенчалась успехом и, соответственно, здесь Google, являясь лидером, очень сильно опередил. А можно привести еще примеры решений, которые компании пытались реализовать как disruption, но которые не были позитивно восприняты рынком. Конечно, вот я рассказал о нескольких успешных примерах, но на самом деле, не успешных всегда больше. Если мы посмотрим на Amazon, он всегда хотел быть технологической компанией и Джефф Безос пытался инвестировать в поисковик, он пытался инвестировать в карты и делает то, что делает Google, когда снимаются улиц и на карте можно увидеть улицы. Но по разным причинам Amazon в этих сегментах не создал disruption-и и не смог стать лидером. Если мы говорим о, допустим, Google, который является лидером рынка интернет рекламы, как мы знаем, у него есть много венчуров, которые были фактически провальными. Например, это Google Glass. Была попытка сделать очки, в которых ты будешь смотреть, получать информацию, но как мы знаем, Google Glass проект закрыт и никто ими не пользуется. Была попытка у Google сделать социальную сеть. Когда Facebook начал развиваться, Google сделал Google Plus, опять же, сеть существует, но у нее, как говорится, нету tracktion, и оно фактически тоже может быть признан не успешным. Вот мы все таки говорим о компаниях выживших, но есть ведь примеры компаний, которые не успешно прошли свой strategiс inflection point. Например, это компания Nokia. До того, как Apple предложил на рынок IPhone, лидером рынка смартфонов, вообще говоря, была Nokia, и Nokia- это компания, которая, опять же, в прошлом, она пережила такое strategiс inflection point. Если вы знаете, изначально Nokia была производителем шин, вообще, сегмент очень далек от высоких технологий. Но они занялись телекоммуникационным оборудованием, они занялись телефонами. А потом, когда пришло время смартфонов, они вот этот inflection point проспали, и сейчас Nokia, фактически, компания не существует. Можно вспомнить еще лидера фотографии. Это Kodak и polaroid. Kodak создал процесс легкого производства фотографии, проявка пленки, печать. Polaroid создал, что было вообще невозможно помыслить, это мгновенную фотографию, вроде компании лидеры-инноваторы. Но когда появился цифровая фотография, они этот процесс спокойно как-то пропустили. По сути такое замещение произошло. Да. Но вот сейчас к пленочной фотографий идет определенный возврат, но это все ровно не те масштабы, и да, в данном случае цифровая вытеснило все. Но если мы немножко глубже копнем, почему именно в последние годы происходит столь кардинальные изменения с точки зрения disruptor. То есть это буквально несколько лет 20 лет, там 25 лет, или это может говорить о том, что это такой процесс, который там идет столетие, словом. Процесс технологических революций, он всегда идет волнами, и у каждой волны есть свои причины. Вообще хорошо изучается этот процесс в философии, в научных открытиях, но если говорить более приземленно о нашей текущей волне, то она обусловлена двумя факторами: во-первых, в XX веке было государством очень много инвестировано денег в НИОКР, то есть научные исследовательские разработки, и по честному, это было сделано для военных целей, чтобы получить лучшие технологии для ведения войны. И сейчас мы, фактически через 50 лет после такого активного процесса инвестиций, пожинаем эти плоды, мы только сейчас разбираемся, как эти технологии можно использовать для мирной жизни, для бизнеса, для какого-то повседневного применения. Например, если подумать мобильные технологии, ну вроде понятно, мы позволили человеку иметь мобильный телефон всегда в руках, но количество применений, который мы видим с каждым годом, она просто мультиплицируется, и даже такой простой технологии, все их возможные использования, они пока еще не открыты. Есть другой фактор. Мы все помним с 2008 года, когда из-за избыточного долга произошел обвал на мировых финансовых рынках, и ответ Центробанков на эту ситуацию- это было количественное смягчение, quantitative easing. В частности Центробанк США и ЕЦБ, они начали печатать огромное количество денег для того, чтобы смягчить процесс delavrigen, то есть уменьшение избыточных долгов, и произошло то, что эти деньги, они не пошли в банки, банки не стали активно кредитовать экономику, и они таким образом не пошли в рост цен на продукты обычного спроса. Но они пошли на финансовые рынки, и этим они создали на финансовых рынках не price inflation, а asset price infaltion, то есть рост стоимости всех активов и в частности эти деньги сейчас ищут активное применение для инвестиций в новый бизнес модель. Мы сейчас живем в ситуации, когда там, многие стартапы получают избыточный капитал, и это позволяет им двигаться очень быстро, то, что, допустим, раньше могло занять 5-10 лет, сейчас можно сделать за год-два. И это приводит к тому, что с одной стороны новые технологии, с другой стороны деньги позволяют очень быстро создавать и тестировать новые бизнес модели. Спасибо, что затронули этот вопрос. Мы очень много говорили о том, какое же будущее ждет компании. Если посмотреть в контексте нашего курса, мы брали крупные компании, там Tesla, Facebook, Amazon. Вот немножко о Facebook-е. После 25 июня, когда был опубликован отчет за второй квартал 2017 года, акции компании резко уходят вниз, там порядка 20%, через день, два Twitter тоже начинают точно также реагировать на столь негативные события по выручке, потому что ожидаемые темпы роста оказались по оценкам фактическим по сравнению с инвестором существенно ниже, и все таки, что происходит с компанией? Те есть это вот какой-то тренд, который был разовый, этот тренд, он продолжится дальше, потому что до этого момента времени бизнес модель выглядела достаточно успешно, то есть - высокая маржинальность, хорошие темпы роста выручки. Какое ваше ощущение и ваш прогноз? Что дальше будут с компаний? С компаний происходит совершенно обычный процесс, что та бизнес модель, которую она изобрела, она постепенно сходит на нет, она постепенно теряет свои конкурентные преимущества. Что объявил Facebook 25 июля, то что его выручка будет расти медленнее, чем все рассчитанные, и его издержки будут расти гораздо быстрее, то есть раньше бизнес модель была, что люди просто выкладывают свой контент, компании фактически ничего не нужно делать, только добавлять вычислительные мощности для серверов, то сейчас, в связи со скандалом Кембридж аналитика, связанной с американскими выборами, и другими вопросами Facebook-у приходится инвестировать очень много денег в модерацию этого контента, как автоматическую, с помощью технологии, так и, в том числе, ручную. С одной стороны замедляется рост, с другой стороны рынок требует более качественного продукта, это приводит к тому, что текущая бизнес модель, она становится менее прибыльным, хотя конечно Facebook всё ещё компания, которая обладает огромной маржинальностью, огромной отдачей на капитал и его привлекательность, ну, она наверно, будет актуальна еще очень долгие годы. Но здесь, конечно, стоит стратегический вопрос, что наверное, Facebook может быть мы находимся в периоде, когда он переходит от быстро растущей компании, у которой мультипликатор ev/ebitda была 24, к компании с таким неопределенным будущим как Apple, у которой ev/ebitda 12. То есть все еще прибыльный бизнес, но получает совсем другую оценку инвесторa. Хорошо, если мы говорим про компанию Amazon, какое будущее ее ждет? Amazon компания более многогранная, потому что она работает в разных сегментах. Но с другой стороны ее будущее тоже не настолько красочно, как может показаться смотря со стороны. Мы знаем, что Amazon прибыльный в Соединенных Штатах как интернет коммерция. Но, допустим в Европе, уже у них не получается быть прибыльным, потому что рынок Европы, он более раздробленный, там больше конкурентов, которые знают местные вкусы, потребности. У Amazon-а просто не получается вот такими стандартными средствами из Америки конкурировать. Дальше есть AWS. Да, у него очень сильно растет выручка, да, мы знаем, что у нее положительная операционная рентабельность, но к сожалению, мы не знаем капитальных затрат, которые несет AWS. И может быть, если посчитать капитальные затраты, если мы бы их знали, то оказалось, что отдача на инвестиционный капитал в AWS очень низкая, и фактически, этот бизнес модель, при текущем ценообразовании, не является прибыльной, и дальше вопрос, сможет ли AWS в будущем поднять цены так, чтобы сделать эту бизнес модель прибыльной? Ответа на него, конечно, пока нету. Да, многие аналитики пытаются спрогнозировать, но это очень сложная история. Хорошо, если подытожить всю эту историю и если посмотреть в целом на весь рынок компаний, которые мы можно условно отнести к компаниям новой экономики. Какое будущее их ждет? И какие, соответственно, уже есть сейчас некие явные тренды, которые могут поставить под угрозу тот светлый и позитивный взгляд, с точки зрения динамики темпов роста выручки, там хорошей маржинальности. Вот что еще на этом сегменте рынка такого интересного наблюдается? Их ждет будущее, можно точно сказать, интересное и динамичное. Изменения будут только ускоряться. Позитивные или негативные? И позитивные, и вызовы для компаний. Как они будут преодолевать, это покажет время. Но о каких-то конкретных примерах можно сказать следующее, что, во-первых, вот тот фактор, о котором говорил, это венчурный капитал, он сейчас только усиливается. В прошлом году была объявлено о поднятии фонда Soft Buying, японской компании, в размере 100 миллиардов. Это прецедентный случай, потому что раньше венчурные фонды были десятки миллиардов долларов и Soft Buying фактически говорит следующее: "я хочу собрать всех лидеров во всех или во многих отраслях, и буду делать это так, что я буду давать компании сразу денег в 3-5 раз больше, чем бы ей давали традиционные венчурные инвесторы, для того, чтобы она, как можно быстрее, свою идею воплотила в жизнь. Да, многие деньги будут потрачены за зря, инвестиции не окупятся, но если несколько компаний станут лидерами, у них перед глазами стоит такой образ, как Ali Express, Ali Baba, который сооснователь Sou penk-а проинвестировал и успешно, то мы все равно это оправдаем. Это приводит к тому, что еще больше денег инвестируются в новые технологии, и бизнес модели будет предлагаться на рынок еще быстрее. А традиционные компании - Amazon, Facebook, они уже стали несколько не очень подвижными, потому что большая корпорация, она должна защищать свой текущий рынок, и в такой ситуации им оправдать выход в какой-то новый сегмент, с многомиллиардными затратами, с отдачей через 5-10 лет, просто будет сложно, как основателю, так и совету директоров. Есть другой аспект, что вот эти компании, они ведут себя на своих рынках достаточно агрессивно. Они очень часто захватывают рынки благодаря снижению маржи, например, Netflix, что он сделал, он предложил достаточно большую видеотеку по низкой цене - 10 долларов в месяц, когда подписка кабельного телевидения стоит в США 50-80 долларов. Он привлек к себе пользователей, но дальше у нас вопрос: а прибыльна ли эта бизнес модель? Опять же, мы не знаем ответа, потому что мы видим, что идут большие затраты на производство контента, но мы пока не знаем, как долго этот контент будет релевантен. Если этот контент релевантен 10-20 лет, как были многие фильмы, тогда да, наверное текущие инвестиции, они будут давать большую отдачу, а если же вдруг окажется, что фильмы, которые снимает Netflix, они актуальны только три года, а после этого уже аудитория не воспринимает их, тогда фактически эти инвестиции окажутся не прибыльными. То же самое можно сказать про Facebook. Facebook фактически захватывал рынок рекламы с помощью фрагментации. Он создавал такой маленький кусочек пользователей, которых отбирал от телевизора, сначала - молодежь потом люди постарше и постарше. Он этот процесс запустил, процесс пошел, но переход людей не останавливается. Многие из них проходят в Facebook и идут дальше. Молодежь идет в Snapchat, люди постарше там идут пока в Intsagtram, которой владеет Facebook, но а некоторые люди идут совсем другие сети, или вообще, для себя говорят, что для меня социальная сеть, это вопрос пройденный, я вообще не буду там присутствовать, поэтому Facebook, запустив процесс такой фрагментации, он становится его заложником. Ему фактически, чтобы быть успешным, нужно создать еще там много маленьких бизнесов, а тогда будет маленький эффект масштаба, и прибыль модели уже будет не совсем та, поэтому в целом, будущее будет достаточно динамичным и у компании, можно сказать, будет больше strategiс inflection point, о которой говорил нам Энди Гроув. То есть можно сказать о том, что вполне вероятно, что появятся новые игроки, которых мы еще не знаем, но компании будут очень успешны и вполне могут составить жесткую конкуренцию существующим монополистам. Конечно же, как я говорил, современной крупной компании достаточно сложно проходить через strategiс inflection point, и мы точно увидим новые бизнес модели, которые будут забирать долю рынка или целые рынки у компаний, в том числе, которых мы упомянули. Можно вернуться к моему предыдущему примеру, что на рынке рекламы происходит фрагментация, и возможно, это приведет к тому, что вот эта фрагментация приведет к тому, что текущие кампании, они не смогут разрабатывать тот объем денег, которые они заработали, и будет какой-то такой период, когда рынок рекламы даже начнет падать, но потом настанет место для супер-агрегатора, нового телевидения, которое будет с собой совмещать с одной стороны какой-то маркет Play типа Amazon-а, с другой страной она будет совмещать искусственный интилект, которое есть у Netflix, которого из этого огромного количества видео контента или рекламного контента будет давать нам то, что нужно нам как индивидууму. Вот один пример, другие конечно же сложно придумать, но мы их скоро увидим в реальности. Да, мы их увидим в реальности скорее всего. Мы в основном сейчас говорили о рынках медиа, рекламы, о рынках торговли. Если мы вернемся в нашу российскую действительность, вот что ждет наш российские компании, на что нужно им обратить внимание в первую очередь? Российские компании находятся в гораздо более простой ситуации, потому что у нас гораздо более низкий уровень конкуренции, у нас очень маленький доступ капитала и это позволяет компаниям просто использовать те бизнес модели, которые они берут на западе для решения наших локальных задач. Но что можно точно задать, что то вдохновение, которое мы получаем от запада, оно обязательно должно быть воспринято нашими компаниями. Например, мы говорим о big data, почему Америке так легко получается работа с big data, потому что предыдущие 10-20 лет была информационная революция, компании аккуратно собирали эту big data. Нашим компаниям нужно понять, чтобы пойти в направлении Artificial logicmachine, нужно сейчас сосредоточиться на сборке данных. 2-3 года посвятить этим проектам, когда данные пойдут, уже думать о внедрении современных средств их обработки. Ну то есть Amazon и Ozon могут составить друг другу вполне такую нормальную конкуренцию. Если Amazon решит серьезно входить в Россию, а Ozon будет хорошо накачивать свои силы и готовиться к этому моменту, то да, мы увидим битву. Битву титанов. Что же, будем наблюдать. Огромное спасибо. Спасибо Ольга, что пригласили.
