[MÚSICA] [MÚSICA] [MÚSICA] Compañeros, veamos ahora cómo planeamos estratégicamente una negociación. El primer punto es de qué se trata la negociación. Vamos a hacer el planteamiento del problema, yo insisto en que Albert Einstein platicaba que cuando se plantea el problema y se analiza lo que se va a hacer y se plantean los elementos, que es lo que vamos a hacer ahorita, se tiene el 50% resuelto. Vamos a iniciar entonces, ¿de qué se trata la negociación, se trata de un intercambio, se trata de una enajenación, de una venta, de una compra, se trata de una alianza estratégica? Plantéalo, platícalo, nárralo, descríbelo porque podemos tener una idea diferente, cuando de repente volteamos ya no fue la idea original. A continuación, ¿quiénes son los negociadores? ¿Qué antecedentes tienen? ¿Cómo negocian? ¿Qué se sabe de ellos? ¿En qué proyectos están trabajando? ¿Cuáles son sus fuerzas, sus debilidades? ¿Cuál es la opinión de sus productos? ¿Cuál es la participación que tienen en el mercado? Vamos a conocer de ellos, que no sean los japoneses los únicos que hacen esto. También nosotros sabemos hacerlo y hay mucha información que hemos planteado para ti para poder indagar. En tercer término, nos vamos a definir si esta negociación va a ser producto y en qué condiciones de las necesidades que en la intranegociación se plantearon área por área de la organización. Se recopilaron todas esas necesidades, esos intereses y esos deseos para transmitirlos al grupo negociador, ¿verdad? De ahí que vamos a poner y orientarnos a resultados, y a mediciones y una serie de cosas. Y recordemos entonces que con esto tenemos la definición de deseos, intereses y problemas y necesidades. Recuerdo que las necesidades son totalmente diferentes porque es en sí lo que la empresa anhela lograr a mediano y a largo plazo. A continuación entonces asignemos para cada uno de los intereses, deseos y necesidades, vamos a procurar establecer una alineación: qué sí vamos a negociar, qué no vamos a negociar para que vayamos bien y no haya sorpresas al final diciendo: Faltó algo. A continuación qué les parece si creamos una solución para cada cosa. Es un momento de los más bonitos de esta manera porque somos asesores, somos consultores, nos gusta ayudar a la gente. Entonces vamos a crear soluciones con características, ventajas y beneficios. Vamos a generar credibilidad y además vamos a crear elementos de justicia y equidad. ¿A qué se refiere esto? Que no dependamos tú y yo para estar de acuerdo con la contraparte y nosotros en elementos cuando justamente están aclarados en el mercado, están puestos en las cotizaciones, están puestos en las normas vigentes. Entonces eso nos da un excelente parámetro, no solamente te vendo CVB como excelente si no, ¿sabes qué? Justo y equitativo. Lo demás es para nosotros un apoyo y para ti una tranquilidad. A continuación nos vamos a crear propuestas de solución, vamos a diseñar intercambios, vamos a diseñar también en un momento dado las concesiones. Te recuerdo que en este momento y visto muy recientemente puede venir un estancamiento, no te preocupes, no te apures, el estancamiento es totalmente normal. Y acuérdate cómo lo planteamos porque se va a presentar. Cuando la gente ve que tenemos una buena estructura, ellos pueden voltear a verse entre sí y decir: Órale, ¿qué les decimos? Oye pues vamos a esperarnos a ver qué pasa. Esos son los síntomas de un planteamiento temporal. Entonces recuerden para eso pidamos un tiempo extra, modifiquemos las propuestas, cambiemos la actitud. Pero es muy probable que esto suceda. Ahora estos intercambios recuerden que cada que presentemos una concesión, que concesión es aquél juicio particular o parcial que nos lleva al cierre final. Bueno, esa concesión pidan algo a cambio siempre. Te doy esto sí, pero me darías esto. Porque tú podrías decir: Te doy esto y ya. No. Pide algo a cambio, aunque sea poquito, ve cosechando. Eso no le quita de nada el efecto de ganar-ganar de los dos lados. Continuando ahora analicemos muy bien esta negociación ya que estamos en estos términos de intercambio y de dinámica. Es una negociación cooperativa, ¿ya no te funciona lo cooperativo, la gente ya no reacciona a tu buena voluntad? ¿La gente ya no te da apoyo para decir sí estoy de acuerdo contigo? Cámbiale, modifiquemos el estilo, ¿qué te parece si lo mandamos a correctivo? O competitivo, si es competitivo pongamos argumentos, utilicemos el MAM maravilloso, que el MAM hay que llenarlo con los elementos anteriores. Con el MAM tomamos decisiones, ya no estás argumentando, ni convenciendo, ni comprendiendo. Ahora vamos directamente a respuestas y utiliza los elementos de justicia y equidad porque ahí no está a favor de nosotros, lo aceptan porque es una cuestión que es independiente a los términos que te plantea una negociación y continuemos así. Recuerden los estilos que aplicamos en una negociación, que recientemente lo hemos visto. Cuando you estamos terminando esto, cuando vamos en el camino de que hay cooperación logremos los primeros acuerdos, por favor. Esos acuerdos que ya los tenemos configurados es como en los exámenes acuérdate primero vete por las fáciles y luego por las difíciles. Cerremos, ¿para qué? Para sentar el acuerdo de que vamos en camino de una solución, para demostrar que sí se puede y porque te vas a sentir muy bien, y vamos punto por punto. Recuerden cuando hay algo que se atore, que amenaza con estancamiento, que amenaza con algo complejo, pregúntale de plano a la otra parte, ¿qué recomiendas que hagamos para que vayamos adelante? Guarda silencio y espera la respuesta, tiene que haber una respuesta. Al menos vas a conocer la otra parte y el consejo que ellos dan para continuar, ir adelante y salir. Recordemos entonces ahora que esta es una planeación estratégica y me doy el gusto de decirte que todas las negociaciones están enfocadas al proceso interno y nosotros no. Para nosotros es más importante lo que viene después de la negociación, el futuro de la negociación y ese compartir beneficios y ese crear valor. Entonces nos vamos a meter en la parte estratégica y vamos a iniciar con que todos los intereses, deseos y problemas los convertimos en metas y en resultados agregándoles cantidad y tiempo, asignándoles esos elementos. A continuación en una matriz, que se llama cruzada, agreguemos todos los elementos para descubrir, fuerzas, debilidades, oportunidades y amenazas. ¿Para qué te dije esto? Porque aquél futuro que estamos cumpliendo, aquella promesa de logro valioso que estamos fijando va a requerir de describir con qué fuerza, con qué debilidad, oportunidad y amenaza lo estoy cubriendo y de ahí determinar objetivos. Y de ahí combinar fortalezas con oportunidades porque yo no puedo tener una oportunidad maravillosa de futuro sino estoy conformado con recursos para atenderla. Por otro lado si yo tengo debilidades necesito traer algo de fuera para disminuir debilidades. Lo otro si yo tengo, por ejemplo fortalezas y quiero disminuir las amenazas yo no podría hacerlo de otra forma. Con mis fortalezas quiero bajarle el ímpetu a las amenazas que tengo y garantizar, ¿qué? Para las partes el beneficio a largo plazo, lograr una total rentabilidad, lograr un éxito total y esto es compañeros lo que estamos planteando en este caso, que nuestra planeación es estratégica de largo plazo. Les recuerdo que ustedes son consultores asesores, persigan ese beneficio, sosténgalo en el tiempo y ganen mucho para ellos y también para ustedes. [MÚSICA] [MÚSICA]
