[БЕЗ_ЗВУКА] В этом видео мы остановимся на анализе четырех ситуаций нашего расположения относительно рынка и относительно технологии и того, какие могут быть правильные стратегии и инструменты для старта с наших исходных начальных позиций. Давайте рассмотрим последовательно различные квадранты на той матрице, о которой мы говорили в предыдущем видео. Первую ситуацию я условно назвал «Куда расти дальше». Эта ситуация, характерная для существующих технологий, для существующих компаний, которые уже имеют какие-то продукты на рынке, которые уже в бизнесе и имеют свою клиентскую базу. Почему для них важен этот вопрос, то есть вопрос — куда расти дальше? Действительно, конкуренция, изменение рынков, изменение технологий, скорость этих изменений вынуждают нас постоянно развивать бизнес, постоянно развивать новые продукты или искать новые рынки. В такой быстро меняющейся и конкурентной ситуации просто консервировать текущий статус-кво достаточно рискованно. То есть вопрос — куда расти дальше — для существующих компаний далеко не праздный и часто является вопросом, действительно, успеха бизнеса и их дальнейшего развития, особенно для технологической сферы. Одна из рекомендаций, которая применяется в текущей ситуации, состоит в формировании так называемого «портфеля инноваций». То есть когда существующая компания разделяет свою деятельность и продукты, которые она разрабатывает, на три больших блока. Блоки, которые меняются, которые зависят от того, в какой степени этот продукт ориентирован на существующий, соседний или новый рынок, новый для нас, для нашей компании, и также на какой технологии этот продукт базируется. Рекомендация состоит в формировании этого «портфеля инноваций», портфеля продуктов в соотношении 70-20-10. То есть примерно 70 % текущих ресурсов и усилий компании концентрируется на существующем продукте, который является на данный момент времени основным источником бизнеса, и этот продукт находится в осях существующий рынок/существующая технология. Некоторые новые продукты — новые для нас, для нашей компании, для нового рынка, опять же, нового для нас, могут занимать примерно 20 % наших усилий, то есть мы развиваемся в соседние области. И 10 % ресурсов компании тратится на принципиально новые продукты для, возможно, еще не существующих сейчас рынков, то есть это некий задел на будущее: несуществующий рынок, несуществующий продукт на базе новой технологии, но с определенными шансами на быстрое развитие и становление этого рынка. Соотношение, о котором мы упоминали, то есть 70-20-10, это некое усредненное соотношение, которое, естественно, варьируется в зависимости от типа компании, от типа рынка. Например, для компаний, работающих в области информационно-коммуникационных технологий с очень высокой скоростью развития рынка, с очень высокой степенью конкуренции, с быстрой сменой технологий, это соотношение меняется до уровня 45-40-15, то есть практически в одинаковых пропорциях — 45 % и 40 % — компания должна держать существующий продукт и развивать нечто новое. Также достаточно большой процент, 15 %, усилий и инвестиций рекомендуется тратить на принципиально новые продукты. Таким образом, эта стратегия — портфель инноваций — и различие процентов или соотношение блоков этого портфеля (существующий продукт, продукт для соседнего рынка на соседней технологии и что-то принципиально новое) — это стратегия, которая призвана обеспечить долгосрочное развитие нашего бизнеса в условиях быстрого развития технологий и продуктов. [ЗВУК] [БЕЗ_ЗВУКА]