[БЕЗ_ЗВУКА] [БЕЗ_ЗВУКА] Итак, коллеги, продолжаем разговор по архитектуре бренда. Я бы хотел с вами поделиться очень простым примером разницы потребительского брендинга от корпоративного. То есть в случае, когда мы формируем бренд для конкретной услуги, для какого-то IT-продукта, для какого-то продукта инноваций, какого-то изобретения, здесь немножко проще, потому что мы всегда целимся в конкретный тип людей. С точки зрения социальных мерок, с точки зрения опять же таки врожденных, приобретенных парадигм, национальных признаков — то, о чем мы с вами говорили в конце первого модуля и дальше еще продолжим этот разговор, каким образом выделять то самое ядро целевой аудитории. И в случае, когда мы разрабатываем бренд того же самого кефира или творога и говорим, что он у нас недорогой, в социальном сегменте находится, и мы для какой-то конкретной бабушки это разрабатываем, мы всегда можем выделить ядро целевой аудитории, и какая это бабушка, и какой в дальнейшем должен быть наш бренд, с точки зрения ценности. И здесь представлены психологические портреты бабушек, начиная от английской королевы и заканчивая бабушками, которые могут курить сигару. Это признаки, которые, с одной стороны, упрощают создание потребительского бренда, с другой стороны, не дают права на ошибку. То есть если корпоративный бренд еще может как-то плавать, с точки зрения понимания аудитории, то потребительский бренд моментально сокращает продажи на полке и тянет бренд на дно. Когда мы говорим про корпоративный бренд для компаний, которые производят тот же самый кефир или творог для бабушек, мы должны быть для всех и той самой бабушки. То есть когда я говорю «для всех», это огромное количество институциональных сообществ, которые контактируют с брендом. Среди которых это сама компания и люди, которые работают в компании, это опять же таки топ-менеджер, партнеры, учредители ближайшие, это история, которая идет в наш ритейл, с точки зрения опять же таки продавцов, штата, сервиса и всего остального, это наши поставщики, например, поставщики, которые могут и сырье поставлять, и какую-то воду офисную, это могут быть опять же таки представители власти, СМИ и остальные стейкхолдеры, которые тоже влияют на формирование имиджа бренда. И мы в данном случае обязаны говорить одно и то же всем, но говорить по-разному. И в этом заключается одна из особенностей и отличий, наверное, корпоративного бренда от продуктового. Давайте посмотрим логику, каким образом происходят те самые взаимоотношения брендов в компании. То есть, с точки зрения примера, обратить внимание на ту же самую «Моторику». «Моторика» — это бренд головной, где разработчики, а бренд «Киби» конкретно сосредоточен на аудитории детей. И это упрощает взаимоотношения. Сейчас появится какая-то новая линейка с протезами или еще какая-то инновация, еще какое-то изобретение. И это мы обязаны сегментировать. Поэтому когда мы говорим про те самые взаимоотношения на этой схеме, существует корпоративный бренд еще раз, у которого с той стороны — люди, и это сотрудники. Благодаря единым ценностям, которые мы формируем в корпоративном бренде, мы осуществляем ту самую коммуникацию точную между работодателем, корпоративным брендом и сотрудниками. И опять же таки не секрет, что когда в компании действительно есть идеология, есть четкое понимание целей, есть единый ценностный язык, как раз который обеспечивает те самые ценности, то этот контакт наиболее эффективен и позволяет значительно повысить и производительность, и вовлеченность людей в компанию. Теперь от корпоративного бренда мы немножечко уходим в сторону, и обратите ваше внимание на то, как от корпоративного бренда появляется продуктовый бренд. Продуктовый бренд, который непосредственно связан с компанией, с корпоративным брендом. То есть здесь связка жесткая. И возьмите, например, ту же самую компанию Nestle как очень хороший пример, когда практически все продуктовые портфели и продуктовые бренды связаны с материнским, с этим самым гнездом, которое символизирует семью, заботу, некую безопасность, и все остальные продукты развиваются в рамках данной архитектуры. А есть бренды, у которых совершенно разные портфели. Взять ту же компанию Mars, у которой есть, например, и химия, и шоколад, и прочие направления. В этом случае как раз таки организуется связь второго уровня, где есть портфели и саб-бренды. И здесь, в случае прямой связи продуктового бренда и корпоративного, мы говорим о том, что к ценностям компании прибавляются ценности продукта и с той стороны люди, то здесь связка понятная — это прямая взаимосвязь. Когда аудитории разные и разные типы продуктов, соответственно, разные портфели и саб-бренды, то у нас ценности для каждого свои. И в данном случае мы говорим, что целевые группы, и там будет в каждом конкретном случае свое ядро. Соответственно, ценности единые. Корпоративные можно связывать с ценностями продуктового бренда, если мы говорим о том, что мы не нуждаемся в прямой связи. Пример — это может быть в плане бизнес-стратегии, когда собственник не хочет складывать все яйца в одну корзину, а защищается от рисков, например. Потому что есть типы бизнесов, где очень высокая степень ответственности за те самые саб-бренды. И здесь опять же таки в рамках архитектуры бизнеса мы можем разделять данные портфели. Самое интересное, что если вы посмотрите на глобальные рынки и на глобальные бренды, то у многих корпораций, например, у той же самой BP, в портфеле огромное количество брендов, включая ритейл и так далее, и в разных странах могут быть даже разные собственники у этих брендов, которые выкупают права на использование бренда. И это опять же таки влияет на ту самую архитектуру. Но если в общих чертах, то эта схема достаточно эффективно показывает, каким образом мы ранжируем в рамках архитектуры существующие ресурсы. На уровне примера хотел бы рассказать про один интересный исследовательский кейс и про то, как была построена архитектура. Кейс не из серии инноваций, но тоже достаточно интересный. Это, собственно, бренд одного из крупнейших в России питомников декоративных растений. То есть бизнес высокоразвитый, по сути, лидер в данном сегменте. Название достаточно забавное — YOLYPALY, но бизнесу уже порядка 20 лет, и собственник наплодил достаточное количество ресурсов, то есть в рамках его деятельности осуществлялось ведение нескольких отдельных направлений. К примеру, рядом, через забор от него — это бизнес по кустарникам и цветам, у него декоративные растения, но в рамках даже декоративных растений — разные целевые группы. И, помимо этого, это принадлежность и совладение ассоциацией, российской ассоциацией производителей посадочных материалов, и один еще общественный проект — это фестиваль «Сады и люди». То есть это все ресурсы, которые были на тот момент в бизнесе. И для любого маркетолога очень хорошая возможность нам предоставилась, такая мечта свершилась: мы попали на мероприятие в месте расположения этого питомника, куда были на три дня свезены все целевые группы, начиная от крупных покупателей, городских служб, оптовых закупщиков, дизайнеров, частных лиц и так далее. И мы в рамках этого мероприятия практически со всеми этими представителями неоднократно провели глубинные интервью, в рамках которых выявили как раз таки те самые ценности, которые имеют значение для каждой из целевых групп. Я кратенько по ним пробегусь, а на втором слайде мы увидим, каким образом те самые ценности этих аудиторий повлияли на построение и развитие архитектуры бренда YOLYPALY. Начнем, собственно, с первого. Это, как мы знаем, корпоративный бренд, где ядром целевой аудитории являются сотрудники: руководство, средний руководящий состав, Служба продаж, рядовые сотрудники и так далее. Ценности выделялись потом через потребности, но посмотрите на потребности. Единое понимание ценностей бренда команды, соответствующей бизнес-стратегии и стратегии маркетинга предприятия. То есть нам необходимо было сформировать эту самую платформу бренда для корпоративного бренда. Ключевой клиент, который по сути является главным с точки зрения объема продаж, это садовые центры и общие закупщики. Здесь собственники, представители отдела продаж садовых центров. Посмотрите внимательно на потребности — стандарты, качество, широкий ассортимент, ценовая политика и сервис. То есть это MTB, которые рациональные преимущества или рациональные потребности, которые выдвигает конкретная целевая группа. Когда мы переходим к разбору следующего уровня клиентов, у нас появляется ландшафтные агентства и частные дизайнеры. Здесь собственники предприятий, авторы комплексных ландшафтных решений, соавторы и так далее. То есть здесь несколько иные потребности, но во многом они схожи с теми потребностями, которые выдвигают бренду оптовые закупщики. Потребности — стандарты, качество, широкие ассортимент, ценовая политика, сервис. Плюс индивидуальный подход — нестандартные деревья и растения. То есть фишка заключается в том, что у оптовиков все-таки все рассчитано на объем. Когда мы говорим про работу с частными дизайнерами, мне кажется, что подход должен быть несколько иной, потому что здесь необходим и сервис, и часть ассортимента, который удовлетворяет ценности именно этих, как правило, творческих людей. Четвертый уровень нашей аудитории — это непосредственно поставщики и иностранные партнеры. Это собственники крупных зарубежных питомников. Потребности — стабильность, гарантии, взаимодействие и сервис. Обратите внимание, что аудитория зарубежная, — это крупные компании, руководители крупных компаний, и язык соответственно тоже должен быть иным. Пятое — государственные городские хозяйства, руководители городских ландшафтных служб. Здесь потребности — стандарты, качество, широкий ассортимент, ценовая политика и высокий уровень сервиса. Переходя к шестому — это отраслевое сообщество, владельцы, топ-менеджеры питомников и бизнесов, которые находятся с нами на одной площадке, у которых потребности в обмене опытом, контроле рыночной ситуации, в отраслевых стандартах. И седьмое — это частные покупатели, потому что в питомник очень часто приезжают люди купить один-два куста или какое-то дерево. Это владельцы загородной недвижимости. Потребности — стандарты, качество, широкий ассортимент, ценовая политика и сервис. То есть если мы посмотрим сейчас на эту картинку, получается, что часть потребностей абсолютно совместима и может формировать единые ценности для всех аудиторий. Переходя ко второму слайду — это проект архитектуры обновленного бренда «Ёлы-палы», который развивается в перспективе трех-пяти лет, эта архитектура. Это то стратегическое видение, как мы развиваем бизнес и как мы простраиваем суббренды и остальные ресурсы с точки зрения ценностей аудитории. То есть случай с соседним участком — это мы говорим: здесь у нас зона суббрендов и их позиционирование. Дальше — функция этих предприятий и целевые группы, которые взаимодействуют в рамках архитектуры с этими направлениями. То есть в первом случае мы говорим о том, что основной ресурс — это группа компаний «Ёлы-палы», которая направлена непосредственно на персонал. Дальше в рамках архитектуры есть основное направление предприятий — это ландшафтная мануфактура. Это то, чем напрямую занимается... самым основным, чем занимается предприятие, — это питомник производства декоративных растений. Основной ассортимент — это локомотив предприятий в группе. И посмотрите, какие целевые группы общаются с этими направлениями. Практически большинство групп, которые мы с вами рассматривали, принимают участие с точки зрения контакта с основным ресурсом. Дабы мир растений, который находится за забором и является тоже нашей собственностью, не мешал основному бренду, мы говорим о том, что мир растений — это питомник цветов и плодово-ягодных растений. Ассортимент другой. И здесь дополнительный ассортимент — садовый декор, комплексные решения и так далее. То есть мы обязаны выделить данный бренд в архитектуре в отдельное направление и более эффективно коммуницировать. И когда мы говорим про то, что в будущем необходимо сделать, то мы как раз-таки говорим, что появиться должен в рамках архитектуры суббренд «Ёлы-палы дизайн», который будет отвечать за эксклюзивные деревья и растения, и специальный отдел будет решать проблемы продаж, связанных с частными дизайнерами, творцами, нацеливая свою коммуникацию именно на них. И в рамках этой архитектуры, опять же, дополнительные ресурсы. И главное — посмотрите вниз на этом слайде, что здесь разные целевые группы, что здесь совмещение разных целевых групп и здесь разные целевые группы. Когда мы говорим про дополнительные ресурсы — это как раз-таки общественные организации, которые имеют непосредственное отношение с точки зрения общения. Первое — с целевыми группами: фестиваль международный «Сады и люди», отраслевая площадка профессиональная, где существуют образовательные проекты, и там необходим был ребрендинг. И ассоциация «Отраслевое сообщество», с которым мы должны контактировать. Здесь необходима возможность контролировать рыночную ситуацию, здесь общение и опыт, здесь по сути формализация рынка и в том числе формирование отраслевых стандартов. И здесь тоже целевые группы разные. Вот именно для этого на самом деле нужна архитектура бренда, и дальше мы с вами поговорим про примеры развития архитектур бренда.
