[БЕЗ_ЗВУКА] [БЕЗ_ЗВУКА] Итак, коллеги, продолжаем наш материал, который касается корпоративного брендинга. И заканчивая модуль по корпоративному брендингу, хотелось бы остановиться на том, каким образом мы переходим, собственно, к тем ценностям, которые в дальнейшем являются частью платформы бренда и создают, собственно, тот имидж бренда, о котором мы с вами беседовали. Собственно, от потребностей к ценностям, я еще раз вернусь к этому слайду, в котором мы как раз-таки видим, каким образом корпоративный бренд при помощи ценностей влияет на сотрудников и корпоративный бренд переходит в продуктовый бренд при помощи прибавленных ценностей и формирует ценности продукта для людей. И в данном случае он напрямую связан с корпоративным брендом. Есть, собственно, связь второго уровня, когда наши потребительские группы или наши продукты абсолютно отличаются от основного ассортимента либо собственник стратегически принял решение положить яйца в разные корзины. В данном случае ценности работают для каждого. Поговорим о том, каким образом мы переходим к ценностям и рассмотрим пример на данной схеме, где существует пять различных аудиторий, целевых групп одного из наших клиентов. Это IT-продукт. В данном случае мы смотрим, выделяем эти группы, исходя, собственно, из глубинных интервью с продавцами внутри компании, у которых достаточно большой опыт общения с различными клиентами, а также проводим глубинные интервью с самими клиентами и понимаем, собственно... Сначала мы понимаем, какие потребности у данных представителей целевых групп. То есть это о чем мы говорим? Что есть уровень собственника бизнеса, который принимает решение, как правило, окончательное. Но, например, в крупных бизнесах он может даже не участвовать при принятие решений. Это HR-директор. Здесь мы с вами на этом примере рассматриваем IT-продукт для корпоративного обучения в компании. Также это может быть HR-директор активный, а может быть HR-директор пассивный. Опять же таки, это тоже необходимо учитывать, потому что где-то HR-директора действительно развивают бизнес, а где-то, собственно, работают просто в рамках структуры, решая какие-то организационные моменты, и не стратегирует, собственно, развитие персонала. Sales-директор, потому что чаще всего корпоративное обучение решает задачу управления ассортиментом и управления продажи. И, собственно, руководитель корпоративного института, который чаще всего мы наблюдаем в крупных корпорациях. То есть, смотрите, продукт один. Это так называемая lms система обучения. Но у каждого представителя целевой группы совершенно разные потребности, а иной раз не просто потребности, а отношение к тому делу, которым он занимается. Пробежимся быстренько по поводу потребностей собственника бизнеса. Хочет открыть результат. Как влияет, собственно, это продукт на бизнес? Найти точки роста, повысить эффективность. Выстраивание процессов в компании. Рост и развитие бизнеса. Меньшая зависимость от кадров. Собственно, непрерывное обучение персонала, непрерывный рост компании. И, собственно, контроль развития организации. Очевидно, что даже по началу нашей лекции, где мы рассматривали основные психотипы, то чаще всего мы можем представить, собственно, в каком из четырех полей психотипов находится как раз-таки собственник бизнеса. Но когда мы берем потребности, мы можем выписать еще больше потребностей, но в конечном итоге из них выделить квинтэссенцию, те самые ценности, которые переводят бренд от rtv предложений бизнеса к конкретным ценностным характеристикам. И это упражнение, которое выполнялось внутри компании, и посмотрите, какие основные ценности, собственно, необходимы для собственника бизнеса. В первую очередь это развитие. Притом развитие под контролем. Второе, это автоматизация, некий автопилот, который позволяет, собственно, трансформировать бизнес с наибольшей уверенностью. Развитие, контроль и автоматизация. Три ценности, которые важны конкретно для этого представителя целевой аудитории. В случае с активным HR-директором мы наблюдаем, что существует контроль за процессами как потребность, повысить эффективность обучения, управление резервом компании, сделать вклад в бизнес свой, построить HR-бренд, повысить свою значимость в глазах не только директора, но и сотрудников. Карьерный капитал и портфолио. Подтверждение, собственно, достижений сотрудников. И хочет выглядеть крутым, продвинутым, актуальным. Соответствует, собственно, трендам и моде в бизнес-обучении. Собственно, здесь опять же таки совершенно другие потребности, но обратите внимание, что некоторые ценности отсюда абсолютно коррелируют с ценностью для собственника бизнеса. Собственно, для современных профессионалов в развитии бизнеса. Развитие, развитие. То есть эти две ценности у нас срослись. Только для собственника развитие это одно, а для HR-директора активного развитие это другое. И, собственно, консолидировав потребности, мы получаем ценности. Современность, развитие бизнеса и выбор, собственно, то есть наш продукт — выбор лучших в HR-индустрии. Это статус этого человека на рынке. То есть в случае с пассивным директором. Еще раз, это опять же психотипические модели, и это не говорит о том, что он не эффективен. Здесь больше с точки зрения потребности мы говорим о гарантии качества, о положительной оценке его начальством, возможности манипулировать результатами. Это тоже важный фактор. Личная безопасность, стабильность, гарантии. Он не хочет делать личных движений и, прежде всего, не хочет нести ответственность. Её нужно с кем-то ему разделить. И мы можем, собственно, эту ответственость, например, по установке данного софта, по сопровождению и по сервисам. Ему нужен, собственно, продукт. Купи, установи и больше не парься. То есть здесь ценности немножко отличаются, но, тем не менее, мы выделили такие вещи как «доверься профессионалам», то есть для него важно, что кто-то за него решает часть задач. И он, собственно, уверен в результате. С точки зрения sales-директоров здесь будет совершенно иной психотип. Скорее всего продажи возглавляют люди достаточно активные, амбициозные, которые хотят получить, собственно, эффективный инструмент для повышения как раз-таки эффективности этих продаж, контроля продаж, командообразования, роста профессиональных компетенций, повышения карьерного капитала, достижений KPI. Все они такие «достигаторы». Заработок денег, комфортный уровень жизни, перепрыгнуть на ступеньку выше, в том числе и социальную. Собственно, повысить свой социальный статус. Обратите внимание, что здесь появляется дополнительная ценность, которая называется «переходи на новый уровень, достигай все больше и больше». Вот эта ценность, она может быть добавочной, когда мы общаемся с разными типами аудитории. Собственно, мощный инструмент в твоих руках — путь к успеху. То есть если там у нас в двух местах совпадало развитие, то здесь появляется некоторая дополнительная ценность, которая конкретно переводится в область общения с sales-директорами. И, собственно, руководители корпоративных институтов — это прежде всего люди, которые объединяют, вдохновляют, обучают людей. Здесь командообразование, внедрение ценностей, развитие персонала, системность, организации процессов, вдохновение, безопасность, защита, экология, любовь, значимость, самореализация, созидание, миссионерство и, собственно, потребность в признании, то есть очень нужна похвала. И, собственно, здесь мы говорим о том, что мы говорим о ценности: нам важно, что вам важно. Это объединение некоторое. И ваш вклад в развитие компании. То есть в целом, если подытожить обзор этого слайда, мы видим как мы от потребностей для разных целевых групп переходим к формированию ценностей. Поверьте, люди которые в этом принимали шторме со стороны продаж компании, были очень удивлены. что можно не печатать стандартные предложения в 200 страниц, а можно начать разговор со своим оппонентом с двух основных слов в виде ценностей, которые раскрыть потом и обосновать при помощи тех же самых рациональных преимуществ, что значительно усиливает коммуникацию не только в продажах, но для нас главное — создание тех ценностей, которые формируют потом платформу бренда. На следующем слайде показана история, когда корпоративный бренд от потребностей к ценностям мы трансформируем в ценности компании. То есть здесь речь идет как раз-таки о корпоративном бренде и потребностях сотрудников. То есть здесь тоже целое упражнение, вы его можете в своих компаниях проделать легко — это провести скрытый опрос, и чтобы каждый человек в компании сказал, что ему нужно с точки зрения тех самых потребностей. И посмотрите потребности сотрудников корпорации или ожидания от работодателя: адекватность, современность, интересные задачи, общие цели и философия, уровень зарплаты, удобная локация, ценность для клиентов, хорошее отношение. То есть вы можете выделить данные потребности и потом трансформировать их в ценности. И создав такой набор ценностей, выделить те, которые наиболее важны для коммуникации с вашим конечным потребителем. То есть здесь получается история, что мы потребности сотрудников компании трансформировали в ценности бренда, который дает работодатель. И здесь вдруг появляется развитие, которое является ценностью для конечного потребителя. Здесь появляются такие вещи как драйв, вдохновение, соответствие профессиональным амбициям, демократичность, командный дух, полезность, уверенность, личный комфорт, престиж и так далее. То есть мы говорим о том, что когда мы формируем основные ценности и выделяем от перечисленных три-четыре, они как раз-таки и консолидируют этих сотрудников вокруг бренда корпораций. Вот такое упражнение, которое очень рекомендую вам провести в компаниях, несмотря на размер вашей компании для того, чтобы синхронизировать ваш язык общения с точки зрения корпоративного бренда, который нацелен вовнутрь компании. Здесь еще один из кейсов, который хотелось бы вам показать, поделиться. Это создание бренда для системы управления бизнес-процессами, которая называется «Первая Форма». Кейс реализован уже около десяти лет назад и активно используется собственниками бизнеса. То есть когда мы устраивали штормы внутри компании, и основные топ-менеджеры выделяли потребности, переходили к ценностям, здесь хочется показать, каким образом метафора бренда повлияла на развитие коммуникаций. То есть в основе метафор была история с некой машиной времени, которая нам позволяет находиться в трех пространствах одновременно — соответственно в прошлом, будущем и настоящем, и является основой управления компанией, в рамках этой системы работает персонал. И в случае со штормами, которые осуществлялись сегодня, вчера, завтра, один из собственников задал такой интересный вопрос, что это все ваше дело, конечно, но объясните, как мне эта формулировка трех временных пространств пригодится при, например, управлении моими продажниками? И здесь поступил, мне кажется, очень точный от моих коллег комментарий, что данная формула может применяться примерно на совещании продажников перед отчетным периодом. То есть я говорю: «Денис Александрович, вы можете взять и, разбирая то, чем занимается отдел продаж, произнести следующую фразу: три недели назад вам была поставлена задача и конкретный KPI по реализации данного продукта. То есть три недели назад — это прошлое. Находясь здесь и сейчас — в настоящем, участвуя в данном совещании, мы с вами опять же-таки говорим о том, что впереди в будущем у вас есть неделя для того, чтобы добиться тех самых KPI». Таким образом бренд развивается с точки зрения вербальной коммуникации. Когда мы говорим о том, как он адаптируется в зависимости от целевых групп, мы видим, что даже в визуальной идентификации наш треугольный знак меняется с точки зрения простоты или усложнения графики, или появление элементов, которые свойственны определенной отрасли. И после этого у нас поступила задача оформить переговорную комнату. И основной инструмент продаж данной компании — это бизнес-завтраки, где приглашаются люди определенных специализаций и проходят презентации. То есть когда у нас есть эта пирамида, этот треугольник, мы понимаем, что как, например, оформить переговорную с точки зрения разного времени. Компания нацелена целиком на российский рынок, и мы предложили повесить трое часов, учитывающих три ключевых часовых пояса в России. То есть человек, находясь в этой переговорной, уже находится в трех временных пространствах. А далее — какой формы должны быть чайные пакетики, какие пирожные, сколько отделений в папке для презентаций — здесь все приумножается на три и моментально развивает нашу коммуникацию. То есть это и сетка модульная в виде треугольника составная и развитие, самое главное, ценностей, которые явились в том числе заголовками нашего корпоративного буклета. То есть скорость и время — это конкретная ценность, которую визуализировал прибор измерения скорости. И фрагмент из наших презентаций — это о чем мы с вами говорили, что корпоративный бренд имеет несколько целевых групп, при этом выделена основная — это владельцы бизнеса, топ-менеджеры и IT-директора, принимающие решения. Но самое основное, что корпоративный бренд для сотрудников, а также мы работаем о всеми стейкхолдерами и нашими партнерами и разговариваем с ними на одном языке.
