[БЕЗ_ЗВУКА] Друзья! Я невероятно счастлив, мы наконец-то подбираемся к концу. Это последнее занятие, но оно тоже важное, и его нужно прослушать, потому что здесь будет все то, что вы вообще не поймете, но оно будет очень важно, вы это поймете потом. Я это точно понял года через четыре после того, как узнал. К счастью, у меня были хорошие учителя. Давайте начнем. Значит, первое: кто такой руководитель? Руководитель — это тот человек, который всем говорит, что делать, как делать, и объясняет, как жить. Ключевой момент — то, что он по логике вещей не должен следить за каждой мелочью. Вот вы наняли сотрудника, сказали ему, что делать и как делать. И ваша задача — поставить ему задачу правильно, где-то посередине процесса проконтролировать, что он делает то, что нужно, и в конце принять результат. Если что-то пошло не так — откорректировать. Вам не нужно стоять у него за спиной и говорить ему, что делать, потому что если вы это делаете, вам сотрудник не нужен просто. Конечно, сотрудник будет работать хуже, чем вы ждете, и не так, как вы. Особенно когда вы его нанимаете на какую-то работу, которую раньше делали вы. Но тем не менее не нужно стоять у него над душой и заниматься микроменеджментом — это когда вы на каждый чих даете какое-то ценное указание. Задача — приучать человека к самостоятельности в рамках задач. То есть если вы, он к вам приходит и говорит: «Слушай, у меня тут такой мелкий вопрос, а какое дерево брать, вот это или вот это? Вот два бруска, какой взять?». Если вы ему скажете, он будет к вам со всеми вопросами приходить. А если он к вам придет: «Слушай, а какое дерево мне взять, вот это или вот это?». Вы ему говорите: «Слушай, а ты сам как думаешь?». Он говорит: «Наверное, вот это, оно лучше». Вы говорите: «Да, конечно, бери вот это, ты же сам так думаешь. Решай сам». И он к вам не будет приходить с такими вопросами, он начнет работать самостоятельно, он начнет работать эффективнее, но время от времени будет совершать ошибки. Будет брать не то дерево, например. В этой ситуации вам его ругать нельзя за эту ошибку. Это цена того, что он принял самостоятельное решение. Нужно ему объяснить, что «в следующий раз давай брать вот такое, потому что так будет лучше, как мне кажется. Ты как думаешь?». Он говорит: «Если так посчитать, как ты посчитал, то да, наверное, будет лучше». Все, вы ему объяснили. Вы ему сформулировали задачу, доформулировали процесс. То есть вы строите экосистему, в которой человек работает. Следующий момент. Когда кто-то где-то ошибается, не надо думать, что это ошибка вашего сотрудника. Это ваша личная ошибка. Потому что либо вы неправильно поставили задачу, либо вы неправильно проконтролировали процесс, либо вы дали ему неправильные исходные данные и материалы, либо вы сделали что-то еще не так. Либо вы взяли не того человека. Если он косякнул по каким-то причинам, не зависящим от вас, то все равно 50 % ошибки ваши, потому что вы не предусмотрели этот момент. Это надо было предусмотреть. В любом случае не бывает таких ошибок, которые не ваши. Если вы — руководитель, все, что случается с вами вокруг, за все вы отвечаете. Что ждут от вас подчиненные? Подчиненные от вас ждут, что вы будете знать, что делать в любой ситуации. Это значит, что, даже когда вы не знаете, что делать, а такое иногда случается, вы должны абсолютно уверенно говорить: «Делаем так». Сомнения они от вас точно не ждут. Есть прекрасная фраза про то, как быть военным командиром. «Слушай, твоя команда для многих и для половины отряда — это вообще последнее, что они в жизни услышат. И они хотят команду услышать, а не какое-то меканье, беканье». У вас все будет, конечно, не так, но люди все равно от вас это меканье-беканье слышать точно не хотят. Поэтому вы четко ставите задачу, четко объясняете, к чему вы хотите прийти, четко объясняете, как вы будете к этому идти. И делаете. Следующая ваша задача — это не давать людям возможность совершить ошибки, не давать людям возможность злоупотребить. Следить за тем, чтобы они, скажем так, не злоупотребляли своим служебным положением. Для этого вы создаете такие процессы, в которых просто нельзя накосячить. То есть если это склад, вы не оставляете все на доверие своему кладовщику, вы дублируете это IT-системой. Вы дублируете это так, чтобы то, что пришло в накладных, должно быть сразу пропикано при приемке, и оно должно сходиться. Если оно не сходится, надо искать, где проблема. Если что-то кто-то где-то забрал со склада, это не доверие одному человеку, который забрал, а четко есть один ответственный, четко есть опять же IT-система, где видно, что он забрал, сколько он забрал, когда он забрал. Еще видеокамера стоит, если повезет. То есть вы должны строить процесс таким образом, чтобы человек, даже если захочет злоупотребить, у него не было такой технической возможности. Понятно, что он может договориться с кем-то еще. Понятно, что дальше будут образовываться связки, если кто-то захочет злоупотребить, но когда человек один, теоретически он не должен никаким образом нанести ущерб вашей компании за счет злонамеренной деятельности. Это вторая вещь, которую вы делаете. То есть вы не даете человеку искушение что-то где-то своровать, потому что никто не видит, к примеру. Следующая вещь, которая касается руководителя. Руководитель — это тот, кто всегда первым берется за самую плохую работу. Иногда вы будете личным примером показывать, что и как делать. Люди, когда видят вас в работе, не должны видеть, что вы халявите. То есть да, вы можете приезжать в офис в 12 и уезжать оттуда в четыре, если вы работаете. Но если там стоит ваш отдел, то лучше приезжать в тот же момент, когда весь остальной отдел приезжает, чтобы мыслей таких не было. Если вы идете на склад, делаете инвентаризацию, самую тяжелую коробку берете первым. И несете эту самую тяжелую коробку. Люди видят, что вы несете самую тяжелую коробку, не боитесь фиговой работы, тоже перестают отлынивать. Это тоже — быть руководителем. Теперь стандартные вопросы по поводу того, как что делать в рабочих вещах на точках, своем первом бизнесе, на который можно ступить. У меня прямо есть список этих вопросов, которые люди задавали нам в сообществе «Бизнес», которые люди задавали нам на Хабре, которые люди задавали нам много где еще. Значит, первое. На какой график брать человека, восемь часов в день или на свободный график? История такая: если вы берете человека на восемь часов в день, на 12 часов в день, на смену, вы должны с ним четко договориться, что «парень, ты работаешь в магазине, смена 12 часов, значит, ты не только продаешь, но ты делаешь то-то, то-то, то-то. В общем, все, что потребуется. Если надо сидеть во ВКонтакте и присылать приглашения в группу, будешь сидеть во ВКонтакте, присылать приглашения в группу. Не говори, что у тебя это не в рабочих обязанностях. Я у тебя покупаю время». То же самое офиса касается. Если говорите «свободный график», договариваетесь так, что «слушай, парень, мне пофигу, в офисе ты или не в офисе, но если я говорю, что в субботу у нас должно быть что-то сделано, не надо говорить, что у тебя суббота, воскресенье выходные, потому что у тебя график свободный». На свободном графике очень многим удобнее работать, действительно, получается выкраивать выходные даже в середине недели, но когда вы от человека ждете какой-то реакции, эта реакция должна последовать, а не так, что она будет через два дня. Следующий вопрос. К вам приходит человек и говорит: «Слушай, мне нужно отпроситься, потому что у меня такой-то, такой-то повод». Или: «Мне нужно убежать на два часа, можно?». Вы для себя должны понимать, что если человек вас спрашивает уже на этом моменте, то для него это важно. Разрешите ему, потому что для него это важно. Не надо его гнобить при этом. Он почувствовал, что он у вас должен спросить. Вы ему разрешили, он отпросился, он ушел. Не надо злобствовать с больничными, что «неси справку». «Да, слушай, хорошо бы ты справку занес» — человек поймет, что в следующий раз, наверное, все-таки справку надо взять. Вот. Почему это важно? Потому что он для себя должен решать, что важно, что не важно, и понимать, что ответственность за работу тоже на нем лежит. Если он у вас все-таки спрашивает, значит, причина какая-то объективная была, и лучше согласиться. Ваша работа как руководителя — это строить правильную команду. Обучать людей, объяснять им, как взаимодействовать между собой, и объяснять им, как решать конфликты внутри команды. Про это поговорим чуть позже. Самое главное, что вы должны найти хороших людей и сделать так, чтобы они между собой сработались. Второе — не менее сложное, чем первое. Если у вас хороших людей нет, то надо начинать именно с построения команды. То есть бывает так, что вы приходите на какую-то должность в какой-то уже сформированный отдел, понимаете, что там конь не валялся, понимаете, что там все идет не так, как нужно, скорее всего, нужно начать построение правильной команды в этой ситуации. Не пытаться что-то где-то вытаскивать, а надо поговорить с каждым человеком, объяснить им, что «либо ты работаешь так, как нужно, либо ты не работаешь». Скорее всего, ситуация закончится тем, что вы будете новых людей набирать хотя бы где-то на треть состава. Это нормально, команда следует за руководителем, руководитель — вы, у вас должны быть люди, которым вы можете доверять. Вы можете уехать куда-то на полгода, вернуться — и там не все будет развалено еще. Что такое хороший лидер, мне в свое время очень четко объяснил взрослый мужчина по имени Слон, руководитель одного альянса в онлайн-игре, очень крупного альянса в игре Eve Online. Он говорит: «Слушай, у меня в управлении 80 пилотов». Он рассказывает, как они там живут, что происходит. А там история такая, что ты же не будешь в игру загонять кого-то специально что-то делать. То есть они когда свои акции координируют, они это все делают потому, что им нравится всем вместе это делать ради чего-то, ради каких-то высших идеалов типа достижения корпорации. Вот, и он говорит: «Вот у нас такая структура компании, вот так, так, так, так это происходит». И говорит: «Обычная корпорация разваливается, когда лидер на полгода куда-то уезжает. А я, как ты знаешь, копаю в археологии, мне нужно возвращаться, уезжать на полгода, возвращаться, я очень хочу заставать корпорацию целой». И вот он сам внутри этой компании, внутри этой корпорации, внутри онлайн-игры пришел к тому, как правильно строить команду, как правильно распределять обязанности, что как делать. Следующий вопрос — это как вы в команде распределяете обязанности, когда вы начинаете делегировать? Надо уметь делегировать. Как только вы начинаете что-то делать самостоятельно просто потому, что вы это хотите делать или не можете это кому-то отдать, и на вас начинает грузиться больше обязанностей, надо задуматься, а можно ли это кому-то передать. Как правило, можно. В итоге, наверное, один из правильных вариантов, когда вы 20 % времени делаете прямую работу, 80 % времени следите за тем, чтобы люди не поцапались, и ставите им задачи правильные. Вот это руководство. Когда вы что-то сами делаете, как Ленин, носите бревно, это, конечно, классный пиар, это классно со стороны выглядит, но свое время вы можете потратить, как правило, более эффективно. [ЗВУК]
