[МУЗЫКА] [МУЗЫКА] Здравствуйте! Сегодня мы побеседуем с Евгением Агуреевым, вице-президентом, директором департамента финансов «Сбербанка». >> Здравствуйте, Анна! >> В нашей беседе мы осветим некоторые интересные вопросы из тематики курса «По финансам банка», слушателями которого вы являетесь. Я хотела бы начать нашу беседу с вопроса о технологических изменениях. Не могли бы вы рассказать, как развитbе технологий влияет на подходы к управлению финансами в «Сбербанке»? >> Я знаете, с чего начну, я хотел бы сказать, что, в принципе, финансистам в финансовой организации достаточно тяжело, потому что у нас здесь все финансисты. И поэтому от степени зрелости и развитости финансовой функции, в целом, в банке это очень сильно влияет на большинство процессов. И, безусловно, мы пытаемся отслеживать те тренды, которые сейчас происходят в банковской отрасли, на них реагировать и строим сейчас модель бизнес-партнерства, когда финансовая функция оказывает полную поддержку бизнес-подразделениям. И, по сути, в своей модели реализуем модель централизованных финансов, когда у нас выделены финансовые службы под бизнес-блоки. И это финансовые службы в формате такой полноценной финансовой службы, которая выполняет достаточно широкий круг услуг, поддерживающих услуг. Это с одной стороны. С другой стороны, финансовая функция — это контрольно-аналитическая функция в банке, которая владеет всей полноценной картиной по деятельности нашей организации, по деятельности любой другой организации, и должна, призвана быстро реагировать на те внешние тренды, которые есть на рынке, на те динамики, которые происходят в нашей организации внутри, и отслеживать и предсказывать эти тренды и быстро, собственно, на них реагировать. Реагировать через различные варианты: через целеполагание, через проработку каких-то дополнительных инициатив, например, по повышению эффективности, либо проработку инициатив по скорейшему выведению новых высокодоходных продуктов для организации. Поэтому, как я и говорил ранее, финансовая служба — это, по сути, кровь финансовой организации, которая связывает между собой все участки жизнедеятельности организации. Поэтому наша задача — финансовой функции — быть более аналитичными, быть более быстрыми, быть, естественно, digitally driven, то есть наша задача — фокусироваться не на добыче информации, не на добыче цифр, а на быстром и глубоком их анализе, на доведении этого анализа до наших клиентов, внутренних клиентов, и для меня, конечно, очень важно также прогнозирование. То есть мы должны выполнять такую впередсмотрящую функцию в нашей организации, подсказывая нашим бизнес-блокам и, безусловно, поддерживая наше правление в предсказывании наших финансовых результатов, наших финансовых показателей для того, чтобы, опять же повторюсь, мы своевременно и достаточно оперативно на них реагировали и влияли. >> У меня есть еще один вопрос к вам. Каких изменений можно ожидать в структуре баланса и отчете о прибылях и убытках «Сбербанка» в связи с реализацией стратегии «Сбербанка» как технологической корпорации, если такие планируются. >> Очень хороший вопрос. Мы как раз очень много времени сейчас уделяем анализу вот этих вот изменений. И в стратегии банка пытаемся как раз... с точки зрения разработки финансовой модели под новую стратегию, как раз предугадать вот эти вот изменения. Общая сейчас динамика — это снижение процентного дохода, а возможности, собственно, это возможности в комиссионном доходе. И связано это будет как раз с развитием новых услуг, и кредитная организация, если она хочет выжить в современном мире, должна превращаться в универсального игрока, который сфокусирован на потребностях клиента. И неважно это юридическое или физическое лицо. Но важно расширять границы и не фокусироваться только на кредитовании. Мне кажется, вот эта вот модель себя изживает или уже практически изжила, что финансовая организация — это только про кредиты или про депозиты. Финансовая организация это, конечно, я думаю, про все финансовые или околофинансовые услуги, которые связаны с жизнедеятельностью человека. И это как раз то самое строительство экосистемы, это выстраивание, предоставление услуг вокруг физического лица, например, и все его потребности — они должны быть и могут быть покрыты со стороны нашей организации. И мы смотрим на нашего клиента широко, мы понимаем, что ему нужно сейчас, что ему нужно будет потом, ведем не только его личные финансовые планы, но помогаем также его семье, его детям. И вот это вот как раз и будет приводить к тому, что структура баланса будет меняться, потому что это те активности, которые не могут быть оцифрованы с точки зрения активов. Да, конечно, кредиты в конечном счете все равно будут предоставляться, но все дополнительные услуги — это база для комиссионного дохода. И в этой связи мы четко понимаем, что будет динамика по наращиванию, повторюсь, комиссионного дохода, который в свою очередь должен заместить процентный доход, который все-таки будет в среднесрочной перспективе снижаться в виду того, что мы не можем длительный период времени находиться в состоянии высокой маржи, как это у нас происходит сейчас, все-таки в среднесрочной перспективе мы ожидаем, что маржа будет у нашей организации снижаться и поэтому, опять же мы на это также должны быстро реагировать через строительство экосистемы. >> В курсе мы подчеркивали значимость показателя cost to income ratio или CIR для банков. На ваш взгляд, почему именно данный показатель так важен? >> Ну, это один из таких базовых, основных показателей, который измеряет эффективность деятельности кредитной организации и, безусловно, этот показатель в большей мере, наверное, применим именно к банкам, нежели чем к промышленным или операционным компаниям. И многие банки себя сравнивают через этот показатель, и мы точно так же строим нашу работу внутри организации по повышению эффективности, опять же на базе именно этого показателя. В банке, не секрет, есть стратегическая программа Cost to income ratio — 30, то есть мы хотим в среднесрочной, или уже можно сказать в краткосрочной перспективе, прийти к этому показателю. Я хотел бы сказать, что по итогам 2016 года, по МСФО отчетности банк показал показатель ниже 40 % (39 %) и в этом плане мы находимся среди, можно сказать, таких мировых лидеров по эффективности. Год назад у нас было 43 %. В банке идет действительно большая работа, и мы этот показатель применяем точно так же к разным бизнес-блокам, мы сравниваем их между собой, мы проводим бенчмарк с международными банками. Повторюсь, очень много именно связанно с этим показателем, потому что он балансирует, он связывает доходную и расходную части деятельности организации. Через этот показатель мы влияем на нашу проектную деятельность, потому что мы его используем для оценки эффективности различных направлений деятельности, какой вклад они оказывают для этого показателя: они его сокращают, снижают или они его увеличивают. Это является таким неким внутренним барометром для нас, еще раз повторюсь, очень важный показатель. >> Что касается в сравнении с международными банками, есть ли большие различия в значениях этого показателя по сравнению с показателем «Сбербанка» и если это так, то чем они вызваны? >> Различия есть и различия достаточно большие. Потому что есть банки, у которых показатель 80 %, а есть банки, у которых показатели сейчас ниже 30 %. Можно сказать, что и те банки, которые показывают 80 %, это большие мировые игроки, они прибыльны, они зарабатывают, но тем не менее с точки зрения эффективности, они неэффективны. Они тяжеловесы, у них большая инфраструктура, у них значительная часть расходов связана с поддержанием своей сети. Или же это организации, которые сфокусированы на низко маржинальных продуктах, и это не позволяет им как раз снизить свой cost to income ratio. Вы знаете, если брать некую шкалу или рейтинг международных организаций, опять же, повторюсь, мы — среди эффективных, то есть мы внизу такой пирамиды, конусом перевернутой вниз. Рядом стоят скандинавские банки, и они в этом плане, можно сказать, тоже мировые лидеры. Постоянно реализуют у себя программу повышения эффективности, сокращения сети, сокращения персонала. И здесь также важен очень важный нюанс: мы несопоставимы с этими организациями с точки зрения маржи. У нас маржа на порядок выше. И если мы себя поставим в этот же рейтинг с маржой, например, скандинавских банков, то наш Cost Income Ratio будет очень высоким. И это как раз для нас большая зона внимания, потому что, повторюсь, тенденция говорит о том, что маржа будет снижаться, инфляция в стране снижается, и таргетируется еще большее снижение, для нас это опять же будет удар по марже. Соответственно чем, какими источниками мы будем возмещать доходы, для того чтобы удержать Cost Income в районе 30 %. >> В нашем курсе мы рассматривали модель рейтинговой системы оценки банков CAMELS. Есть ли у вас свой собственный, универсальный набор показателей, посмотрев на который, вы можете сразу понять, как себя чувствует банк? >> Да, конечно. У меня есть свой внутренний набор показателей, по которым я сравниваю организации, когда их анализирую, смотрю. Если говорить про систему CAMELS, ну, безусловно, это одна из распространенных систем. Чем она мне интересна — тем, что она сочетает в себе и финансовые показатели, и нефинансовые показатели, потому что есть «M». «M» — это менеджмент, то есть качество менеджмента тоже оценивается и анализируется при сравнении организаций. Я все-таки как финансист больше фокусируюсь на цифрах, на финансовых показателях, и у меня они поделены на несколько групп. Первая группа — это показатели эффективности. Основной мы с вами уже обсудили — Cost Income Ratio. Дальше есть показатель Cost To Assets, есть показатель Cost на сотрудника. Есть показатель, если расширять уже линейку показателей эффективности — это Revenue на сотрудника организации. И сейчас, наверное, тоже один из новых показателей, которые мы используем в своем анализе, это показатель покрытия комиссионными доходами операционных расходов. Это тоже укладывается в ту логику, которую я озвучил ранее, — фокус на комиссионных доходах. И вот этот показатель, он тоже говорит о неком качестве PL, то есть он говорит о том, что финансовый результат организации, он менее привязывается к рискованной базе, то есть к кредитованию. И по сути точка оптимума — это когда все расходы кредитной организации покрыты комиссионным доходом. Вот когда мы сможем этого достичь, я думаю, мы как раз попадем в состояние эффективной организации. Если переходить к следующей группе, то, безусловно, это показатели, которые связаны с качеством кредитного портфеля. Это уровень созданных резервов, это NPL 90 и NPL 90 Covarage — вот три показателя, которые сравниваются. Ну а дальше, конечно, показатели маржи, маржинальности, то есть никто не отменял Net Interest Margin. Безусловно, это тоже один из базовых сейчас показателей. Поэтому я бы выделил три группы: это эффективность, это качество и это показатель, связанный с доходностью активов. >> В курсе мы говорили про то, что банки могут использовать широкий спектр источников фондирования. Однако универсальные банки, такие как Сбербанк, стремятся максимизировать долю фондирования от физических лиц и корпораций. Какие новые тренды в структуре фондирования Сбербанка Вы могли бы отметить? Наверное, самый главный тренд — что после кризиса Сбербанк полностью отказался от средств госорганов. И у нас была такая значительная, существенная статья в нашей пассивной базе. Но банк проделал очень большую работу и ее снизил до нуля. Сейчас мы видим тенденции, которые, безусловно, конечно связаны с клиентской активностью — как ведут себя физлица, их предпочтения. Ну, безусловно, это все отражается на нашей базе. Ну и точно так же — действие юрлиц. Я, знаете, хотел бы какую тенденцию тоже отметить: Сбербанку нелегко в том плане, что банк является маркетмейкером. Все остальные игроки, они ориентируются на те ставки, которые выставляет Банк. И до определенного времени это было по пассивной стороне. Сейчас мы видим такую же динамику и по активной стороне. То есть наши все активности, по, например, портфелю, розничному портфелю физических лиц — все, что мы предпринимаем по процентной ставке, мы видим, как сразу на это реагирует рынок. То есть банки в принципе даже не пытаются какую-то свою политику выстраивать. Их главная задача — так же быстро среагировать и повести себя по сути аналогично Сбербанку, плюс, соответственно, делая какой-то задел для себя, для того, чтобы иметь конкурентное преимущество. Вот, естественно, в такой конкурентной борьбе Банку нелегко. Но с другой стороны, с точки зрения ликвидности, с точки зрения показателей по пассивной базе, мы себя чувствуем достаточно комфортно в текущих условиях. >> Существуют ли какие-то стратегические планы по изменению структуры фондирования, кроме того, что Вы уже упомянули? >> Я думаю, что сейчас фокус Банка в краткосрочной перспективе, он, конечно, на стороне активной базы. И у нас, повторюсь, есть запас ликвидности который — наша сейчас основная задача — все таки размещать в кредитный портфель, предоставлять клиентам кредиты, и неважно, это юрлица или физлица. И основной сейчас фокус внимания именно с этой стороны. Дальше я думаю, что мы, конечно же, будем развивать такие инструменты, как секьюритизация. У банка уже (и это публичная информация) есть большая программа с АИЖК — Агентство жилищного кредитования; выпущен пока небольшой портфель (на 50 млрд), но мы подписали программу на 200 млрд. Это позволяет нам структурировать наши активы, это позволяет нам перевыпустить активы в виде бумаги, и это также возможности для повышения ликвидности нашей организации. Поэтому я думаю, что мы будем дальше развивать такого рода инструменты. >> Евгений, спасибо большое за участие в интервью. Спасибо, что поделились своими мыслями. >> Спасибо большое, что пригласили, Анна. [МУЗЫКА] [МУЗЫКА]
