Здравствуйте! Сегодня нам с вами предстоит поговорить об очень интересной теории — теории жизненных циклов организации. Дело в том, что когда мы имеем дело с живыми организациями, то в менеджменте о них рассказывают обычно так: предположим, что существует организация, тогда ей нужно управлять так, так или иначе. А не менее важный вопрос: откуда берутся организации и что с ним происходит с течением времени. Вот об этом как раз и рассказывает теория жизненных циклов организации. Таких теорий несколько. Большую известность получила теория американского специалиста Ицхака Адизеса, главная идея которой состоит в том, что организация и ее развитие очень похожи на живой организм, и развивается организация примерно так же, как человек. Поэтому если посмотреть на классическую картинку, иллюстрирующую теорию Адизеса, представленную на слайде, то вы видите, что на этом слайде есть несколько названий, которые очень похожи на названия этапов развития человека. Например, есть стадия выхаживания. В рождении организации выхаживание играет огромную роль, примерно такую же, как беременность в развитии человека. Если кому-то приходит в голову идея, для которой нужна новая организация, например, человек хочет создать принципиально новую школу, он некоторое время думает над тем, как должна выглядеть эта школа, чем она должна отличаться от других, с какими трудностями предстоит столкнуться, если вы захотите создать эту школу, как набрать коллектив преподавателей. Есть очень много вопросов, на которые нужно ответить, прежде чем реально создавать школу, открывать ее, чтобы она превращалась, как говорят бюрократическим языком, в юридическое лицо. Вот это и занимает этап выхаживания. Те зубчики, которые вы видите на слайде после этапа выхаживания, предшествующие младенчеству, говорят о том, что в данном случае организация переходит на новый уровень, она из виртуальной превращается в реальную организацию. И начинается новая стадия — стадия младенчества. На стадии младенчества очень много происходящих с организацией событий не вписывается в традиционную систему менеджмента. Например, на стадии младенчества крайне вредны служебные инструкции, как это ни странно. Но если вы на стадии младенчества начнете расписывать, кто за что отвечает, успеха вам не добиться. На стадии младенчества в молодых организациях все должны заниматься всем. Все должны быть вдохновлены открывающимися перспективами, должны понимать, что делают коллеги, зачем они это делают. Иначе энтузиазм очень быстро рассеется, энергия уйдет, и тогда вы видите, что может произойти на этом этапе — организацию может постичь смерть во младенчестве. Но если создателям организации удается преодолеть вот эту большую трудность, выйти, как говорится, из земли, начать работать, то организация начинает развиваться довольно быстро и переходит к стадии, которая по-английски называется "гоу-гоу", но когда-то я перевел этот термин как "давай-давай". Это стадия, на которой организаторы используют все открывающиеся перед организацией возможности, и таким образом школа или организация в целом превращается в работающий механизм. Например, школа, которую я заканчивал, когда-то была создана как школа-новостройка, а потом ее директору пришла в голову идея превратить ее в физико-математическую школу. И вот каким образом он пользовался такими возможностями? Как говорит Владимир Федорович Овчинников, создатель второй школы, он начал брать "взятки" в кавычках, конечно, "брать взятки щенками". К нему стали приходить родители, профессора Московского государственного университета, которые хотели, чтобы дети ходили в эту школу. Он говорит: "Хорошо, не вопрос. Я возьму вас в школу, но с одним условием. Если вы, например, прочтете моим школьникам курс лекций по спецматематике." И такие профессора как Дынкин, Шабат, Локуциевский, выдающиеся математики, приходили в школу. Вот на стадии "давай-давай" исключительно важна такая предпринимательская жилка, которая позволяет сделать школу не похожей на другие школы или организацию, не похожую на другие компании. Если же здесь этой предпринимательской жилки нет, то не исключено, что вы можете попасть в ловушку основателя или ловушку семейственности, когда организация слишком рано считает, что она уже всего достигла, что ей не к чему больше стремиться, и начинается постепенный уход вниз и деградация компании. Но период быстрого роста "давай-давай" продолжается не бесконечно, и на каком-то этапе организация должна переходить на такие надежные профессиональные рельсы. Должна начинаться профессионализация менеджмента. Вот эта профессионализация начинается на подходе к стадии юности, как показано на слайде, и вы снова видите, что там зубчики на кривой. Они опять означают кардинальное, качественное преобразование организации. Организация из предпринимательской превращается в организацию, уже имеющую историю, организацию, работающую по определенным правилам. Это этап юности. Что происходит, если не заниматься профессионализацией менеджмента на этом этапе? Вы можете попасть в ловушку несостоявшегося предпринимателя, которая тоже показана на слайде. Почему такой предприниматель оказывается несостоявшимся? Дело в том, что организация начинает буксовать в своем развитии, не достигнув расцвета. То есть та идея, которую создатель организации закладывал на стадии выхаживания, еще не получила полного развития, а организация уже начинает деградировать. С другой стороны, переход к профессиональному менеджменту нужно осуществлять очень аккуратно, с тем чтобы не выхолащивался дух предпринимательства. Если вы слишком интенсивно будете заниматься всякими бюрократическими процедурами, вводить служебные инструкции, описывать всякие процессы и процедуры, оформлять все в виде бумаг и приказов, то вы можете попасть в другую ловушку, противоположную несостоявшемуся предпринимателю, в ловушку преждевременного старения. Опять же, не достигнув еще расцвета, организация может уходить в бюрократизацию. Но если вам удается обойти эти две ловушки, то вы после юности начинаете двигаться к расцвету. Я хочу обратить внимание, что на слайде расцвет показан совсем не в высшей точке этой кривой, а чуть-чуть сбоку от вершины. Адизес это делает специально, потому что он считает, что организация на этапе расцвета еще имеет потенциал развития, хотя уже набрала достаточно большой потенциал. А вот когда кривая достигает максимума, наступает этап стабильности, и этот этап стабильности наступает вследствие того, что та идея, которую создатель организации закладывал в ее основу, получает полное развитие. Но на этой кривой есть оптимистическая часть, именно то, что если посмотреть на слайд, вы видите, что правая ее часть нарисована пунктиром. Адизес предполагает, что все, что на этой кривой показано пунктиром, может не произойти. Таким образом, есть надежда, что если мы будем правильно управлять развитием организации, правильно управлять ее жизненным циклом, то нам удастся избежать этапа старения и печальной судьбы организации в виде ее смерти. Но об этом мы поговорим в следующей части презентации.
