[ЗВУК] Продолжаем разговор про команды, и теперь мы говорим о команде под задачи, то есть те команды, которые так часто бывают нужны в любой образовательной организации, чтобы разработать какие-то уже прикладные идеи на уровне преподавания. И в этом случае надо еще принять во внимание факт, что руководителю управленческой команды хотелось бы все-таки делегировать часть полномочий вниз. Да, с этой точки зрения команды внизу были бы уместны. Там есть одна проблема. Когда мы берем эту идеологию командную, в основном и пришла-то к нам, в общем, от англосаксов, то мы должны понимать те трудности, с которыми мы столкнемся. И первая и важнейшая из них относится к нашей нехватке среди преподавателей, вообще взрослых, отнюдь не только в области образования, мягких навыков, навыков взаимодействия. А для учительской профессии вообще для России очень характерно, характерен высокий уровень профессиональной автономии. Поэтому если вы по каким-то причинам, не дай бог, решили делать команду педагогов, вы должны понимать, что для очень многих организаций это будет серьезная инновация. Группы педагогов вы и раньше создавали, но группы и команды — это немножко разные вещи. В команде другое поведение, другие основания, это немножко, мягко выражаясь, другая работа, к которой большинство педагогов, на самом деле, не очень готово. Но в качестве примера вытащить этот синергетический ресурс, который, кажется, есть в организации, который очень хотелось бы использовать, мы посмотрим развитие этого комплементарного подхода. Может быть, самым известным здесь примером являются разработки Мередит Белбин. Подход все тот же. Он утверждает, что для того чтобы команда была успешна, в ней должно выполняться несколько разных ролей. В рамках этого подхода это восемь, вы найдете много других описаний ролей, где в команде, допустим, может быть десять различных ролей. Это неважно, здесь важен принцип. Итак, вы, конечно, можете создать команду под задачу, исходя из того, что вы подбираете туда только умных, но позвольте мне спортивную аналогию: вы может сделать сборную страны из одних нападающих, которая с вероятностью 90 % проиграет середнякам, которые распределены по различным ролям, от вратаря до нападающего и так далее. В этом отношении подход Белбин представляется таким, очень любопытным и характерным. Какие роли нам нужны по Белбин, чтобы команда была функциональна? Первая роль — председатель. Грубо говоря, его особенности: спокойный, уверенный в себе и других человек, хорошо контролирующий свое поведение, умеющий адекватно оценивать визави. В чем сила именно этого человека? Способность непредвзято оценивать каждого и сильная нацеленность на результат. Его слабость, внимание, это важно: интеллект и способности не должны быть выше средних. Нормально. Есть роль организатора, человек, который собран, динамичен, экспансивен, его сила в том, что он все время готов бороться с неэффективностью, ему все время кажется, что мы действуем недостаточно быстро, недостаточно полно, что мы мало работаем и так далее. Его слабость — раздражительность и нетерпимость. Должен быть человек- генератор идей. Индивидуалистичный достаточно, серьезный, неортодоксальный, с развитым интеллектом, обладающий знаниями, хорошим воображением. Его слабость заключается в том, что этот человек склонен витать в облаках, невнимателен к деталям и протоколу, протоколу в смысле поведению в группе, может постоянно нарушать какие-то правила. Есть еще одна позиция, которая должна быть — исследователь ресурсов, так вот сложно называется. Человек любознательный, полный энтузиазма, хорошо коммуницирует, умеет. Важная особенность его сильной стороны заключается в том, что он умеет завязывать контакты вне группы, то есть нарушает ее изоляцию, исследует новые возможности и приносит из-за этого в группу новые идеи. Слабость: склонен терять интерес, как только проходит чувство новизны. Э-э-э..., еще одна позиция, человек, осуществляющий мониторинг и оценивание в группе. Это трезвый, уравновешенный, рассудительный, его сила в здравомыслии и осторожности. Он все время оценивает, на каком мы этапе, какое качество полученных результатов. Все хорошо, но он не способен мотивировать людей, и, назовем это свойство, еще некоторая твердолобость такая. Еще одна роль, доводящий задачу под ключ. Педантичен, размерен, пунктуален. Но его важнейшая особенность — это способность вносить завершающие штрихи, придавать продукту товарный вид. Когда все уже считают, что работа выполнена, и все это как-то набросано небрежно, этот человек не уйдет до тех пор, пока не приведет это в вид, который можно кому-то предложить, не ссылаясь на то, что у нас было мало времени и так далее и так далее. Это такой немножко педант. Его слабость заключается в том, что он все время из-за этого тревожится о мелочах: «Здесь чуть-чуть недоделали, ребята, надо доделать» или «Я доделаю» и так далее и так далее. Есть человек, роль, которая не первый взгляд кажется балластом в команде. Это то, что называется «сотрудник команды». Человек мягкий, чувствительный, социально ориентированный. Его сила и важность заключается в том, что он очень лоялен к команде, он очень хорошо относится к людям, которые здесь собрались, он поддерживает климат в этой команде, он умеет гасить конфликты. Это тот самый человек, который первый скажет, почувствовав, что все устали: «Ребята, я поставлю чай, мы немножко должны тут отвлечься». Он заботлив. К его слабостям нужно отнести нерешительность в критические моменты. Это, конечно, человек, который требует защиты, как правило, председателя. Итак, повторяю, это очень важно, вроде бы очень большого вклада в продукт на первый взгляд он не делает. Но за климат в команде он действительно отвечает, он его строит. Есть еще очень важный человек — инициативный исполнитель. Консервативный, обязательный, предсказуемый. Его сила в том, что у него есть определенные организационные способности, здравомыслие, дисциплина и большая работоспособность. Его минусы: негибок и невосприимчив к сырым идеям. Итак, посмотрите. Предположим, вы решили сформировать команду и примерно подобрали людей с нужными характеристиками. Какие ошибки здесь можно сделать? Первая. У некоторых людей может быть равносильно выражена, например, роль председателя. Эти ребята будут бороться за власть в этой группе, и конфликт будет достаточно длинным и непродуктивным, но рано или поздно кто-то из них уступит, потому что у каждого из них есть какая-то еще роль, которую они должны играть. Это, в общем, ошибка — спроектировать группу, где, как вы предугадываете, будет два претендента на роль председателя. Вы крайне затянете период формирования команды. Еще одна роль, на которую я бы не советовал ставить людей, двух или больше, чтобы не вызвать снова длительный конфликтный период — это роль организатора, который командует процессом, который борется с неэффективностью. Для него характерна раздражительность и нетерпимость. Если у вас их два, и у каждого эта роль выражена сильно, вы снова получаете длительный период, пока один из них не уступит и не отойдет на свою запасную роль. Все остальные — бесконфликтны достаточно. Вы можете иметь несколько исследователей ресурсов, бога ради. Но хотел бы предупредить: очень важно, большая команда плохо управляется. Учитывая нашу, я имею в виду любого человека, возможность выполнять несколько ролей, хорошо работают команды от пяти до восьми человек. Если больше, то там могут появляться «безбилетники» — такой балласт, когда люди вроде вошли в команду, вклад не делают, отсиживаясь за спинами других. В больших командах такое почти всегда происходит. До восьми человек — вклад каждого виден всем, когда их больше, уже трудно понять, кто там сел за спиной. Мы понимаем, что, собрав вместе, в одной комнате, предположим, восемь людей с такими разными характеристиками, мы точно понимаем, что любить исходно они друг друга не могут. И мы предвкушаем некоторый период, достаточно неприятный и достаточно конфликтный, собственно, о чем я бы хотел поговорить в следующем периоде. [ЗВУК] [ЗВУК]
