Este curso utiliza un enfoque basado en la investigación para entender las fuentes de las ventajas competitivas en las compañias y otras organizaciones.
Módulo 3, parte 3
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From the course by University of New Mexico
Administración Estratégica y Emprendedora
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Semana 3
¿Cómo puede una compañía desarrollar fuentes internas que le proporcionen una ventaja competitiva incomparable?
Meet the Instructors
Doug E Thomas, Ph.D.Professor
International Management, Anderson School of Management
¿Qué tal, amigos?
Estamos en la parte número 3 del módulo 3 de
la clase administración estratégica y emprendedora.
Si se acuerdan, estamos viendo el modelo de las competencias claves,
basada en la perspectiva basada en recursos.
Estamos tratando de entender cómo las empresas pequeñas, medianas, grandes,
las empresas nuevas administrada por emprendedores,
cómo pueden ser exitosas, y queremos darles otra manera de explicar el éxito,
para que puedan ustedes tener más éxito en sus vidas.
Entonces, estamos viendo el modelo de las competencias claves, y estamos viendo
una cadena de valores que es una, un modelo genérico de cualquier empresa,
de las actividades que casi cualquier empresa tiene que llevar a cabo,
y lo que dice el modelo es que las empresas con recursos limitados.
No tenemos como empresa, recursos ilimitados, ¿verdad?
No tenemos todo el dinero que queremos, no tenemos miles de personas necesariamente
con las habilidades que queremos.
Entonces, con recursos limitados,
las empresas deberían enfocarse y, más que deberían,
a fuerzas, se enfocan en algunas de esas actividades
y su ventaja competitiva viene o se genera
de algunas, tal vez 2 o 3 o 1 de esas actividades,
y una empresa puede, si es listo,
debería y puede distinguir, definir muy bien
sus competencias claves, viendo en cuál
de esas actividades genéricas viene su competencia clave.
Vamos a darles unos ejemplos.
Quiero que piense en la empresa mundial Nike, que hace zapatos.
Estoy hablando de la empresa que ha existido desde los 70,
que utiliza para promover el producto el
famoso Michael Jordan, para promover su producto, ¿verdad?
Ellos hacen ropa, hacen zapatos, hacen varias otras cosas.
Si ustedes lo piensan, cuáles son las actividades
que hace tal vez mejor que sus competidores,
Nike, que podemos decir son sus
ventajas competitivas o sus competencias claves, sus Core competencies.
Si lo piensan, tal vez marketing y ventas, mercadotecnia y ventas
pueden ser una de las actividades fuertes, podemos decir de Nike.
Podemos decir que es una ventaja competitiva, lo que hacen es reclutan
personas famosas que son muy buenas en su área, ¿verdad?
En su deporte, y las utilizan a esas personas
para promover el producto, para identificar una imagen,
digamos, con sus zapatos, y las personas los demandamos.
Estamos dispuestos de pagar aún más dinero de lo que deberíamos
para tener el producto.
Tal vez el producto ni es mejor, pero con la imagen que se crea con
el utilizar alguien famoso como Michael Jordan
o un futbolista como Lionel Messi, ¿verdad?
o otra persona, se crea esa imagen, ¿verdad?
Hace muchos años Nike desarrolló esa habilidad,
esa actividad y me gusta mucho hablar de actividades cuando utilizamos
la cadena de valores porque estamos hablando de acciones, de actividades,
estamos hablando de verbos, si me permiten utilizar esa palabra, ¿verdad?
Entonces, ellos, Nike, hacen esa actividad mejor que otras empresas.
Es su ventaja competitiva, ¿verdad?
Y hace muchos años desarrollaron esa actividad, esa habilidad.
Ellos se dieron cuenta hace muchos años que
no se basaba su ventaja competitiva en la logística,
en hacer digamos, asemblar, maquilar sus zapatos.
Entonces, ellos decidieron dejar que otra empresa hiciera eso,
porque no tiene caso desde el punto de vista de las competencias claves,
y la perspectiva basada en recursos,
no tiene caso utilizar recursos limitados en algo
que no es su competencia clave, ¿verdad?
Entonces, ellos compran de otra empresa, podemos hacer,
decir que hacen outsourcing, sub contratación a otra empresa,
la actividad de la logística y las operaciones, ¿verdad?
Ahora, tal vez podemos decir que Nike tiene otra habilidad muy fuerte,
otra competencia clave, que es desarrollar y diseñar el zapato.
Entonces, ellos hacen eso como empresa, no venden ese esa actividad a otra empresa.
Ahora, el movimiento de outsourcing, de subcontratación a terceros,
viene de ese movimiento en los 80, de los 80 de
utilizar la cadena de valores y buscar su competencia clave y vender
o comprar, mejor dicho, comprar, mejor dicho, la actividad de otra empresa.
Entonces, si quieren entender de dónde viene el modelo, el outsourcing,
el modelo de outsourcing, pueden claramente definirlo o buscarlo
aquí en el modelo de la cadena de valores y el modelo basado en la perspectiva de,
basada en recursos o en el modelo de competencias claves.
Es aquí donde empezó el movimiento de outsource,
de vender a terceros proceso o comprar de terceros procesos.
Entonces, la idea es muy sencilla,
usted como empresario, ustedes como empresarios o la empresa en sí,
no puede ser el mejor en el mundo en hacer todo, no puede hacer todas esas
actividades y ser número 1 en todas esas actividades.
Puede ser tal vez número 1 en 1 o 2,
como Nike en ventas y mercadotécnica, ¿verdad?
O en diseño y, ¿por qué usar recursos
limitados en desarrollar las otras actividades, verdad?
Mejor invertir sus recursos limitados
en las actividades que lleven a su ventaja competitiva
y comprar las otras actividades de empresas que sí
es su ventaja competitiva, que sí ellos son número 1 tal vez en el mundo.
Mejor comprar la logística, las operaciones,
todo lo que es fabricar el zapato de otros, que son mejores, ¿verdad?
Y es el mejor de todos los mundos, porque usted es mejor
en una cosa o 2 cosas y compra del mejor de las otras actividades.
Entonces, ese es el modelo en sí de las competencias claves.
Vamos a desarrollarlo aún mejor en las siguientes partes de este módulo.
Gracias.
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