[ЗВУК] [ЗВУК]

Мы с вами закончили на том,

что основной моделью, по которой работает бизнес, выступает модель

нахождения точки выращивания стоимости продукта или процесса,

или услуги, выращивания этой стоимости для того,

чтобы превратить ее в деньги в достаточно короткий обозримый срок в 5–7 лет.

На самом деле нам не так важна эта модель сама по себе,

как те следствия, которые из нее происходят.

Что это за следствия?

Первое, если ты живешь в этой модели,

занимаешься бизнесом, то в каждый момент времени ты должен определиться,

уверен ли ты в том, что ты понимаешь факторы,

которые воздействуют на рост стоимости лучше, чем другие,

и в этом случае ты должен продолжать рост и развитие своего бизнеса,

или если у тебя нет этой уверенности или пропало желание эту

уверенность реализовывать, ты должен немедленно этот бизнес продать.

На самом деле вывод достаточно тривиальный, но интересный.

Почему?

Во-первых, в бизнесе, как и в военных действиях,

нет состояния неясности.

Это либо нападение, атака — в этом случае ты бежишь,

кричишь, стреляешь, либо это оборона — в этом случае ты окопался и отстреливаешься.

Нельзя отойти в сторону, покурить и подумать.

Деньги имеют стоимость во времени, и за то время,

пока ты будешь думать, эти деньги потеряют свою стоимость.

При этом опять твои конкуренты этим воспользуются, и понятно, что ты,

скорее всего, проиграешь.

С другой стороны, здесь возникает два

вопроса: не будет ли второй посыл этого первого вывода о том,

что бизнес надо немедленно продать, голословным.

Будут ли покупатели?

Откуда они возьмутся?

Не выйдет ли в этом случае так же, как с анекдотом про женитьбу на английской

королеве, откуда следует, что одного желания жениха не всегда достаточно.

Нет, не будут.

Всегда будут желающие купить это бизнес, при том с определенной премией.

В чем здесь дело?

На самом деле, перед тем, как объяснить это,

надо обратить внимание на то, что у бизнеса есть всего две стратегии роста.

Первая стратегия называется «органический рост», и она подразумевает, что те деньги,

которые бизнес выработал, они инвестируются в развитие этого бизнеса.

Эта стратегия хороша тем, что создается именно то,

что вам хочется, но плоха тем, что вы теряете время.

В чем здесь дело?

Дело в том, что любое строительство,

даже если под строительством не иметь в виду выкапывание какого-то котлована,

возведения стен, перекрытий и прочего, а просто,

например, открытия представительства вашей компании в другом городе,

никогда не занимает по времени меньше чем год–полтора.

Это значит, что в течение этого года–полутора ваши деньги,

вложенные в это развитие, будут заморожены.

Помимо того, что они не будут приносить вам текущую доходность сами по себе,

вам придется изъять их из бизнеса, и, соответственно, тот бизнес,

который вы уже имеете, тоже будет приносить вам доходность в меньшем объеме.

С этой точки зрения есть альтернатива.

Альтернатива органическому росту — это то, что называется

красивым английским словом M&A, Mergers and acquisitions.

На чем построена эта идея?

На том, что каждый сегмент рынка всегда содержит в

себе не более 12–15 конкурирующих компаний.

При этом если этих компаний меньше,

то этот сегмент рынка просто является пока недостаточно развитым.

Если же их больше, то он просто делится на два подсегмента.

Чем это интересно?

Тем, что на каждом этом сегменте, конкурируя, компании всегда занимают

определенные позиции, и мы попробуем изобразить их на графике.

Если по вертикали у нас будет стоимость, то по горизонтали может быть все,

что угодно: некий физический показатель, или некий финансовый показатель.

И вот в этом сегменте есть 10–12 компаний,

которые между собой конкурируют и находятся на разном положении

с точки зрения стоимости и вот какого-то измерителя.

Что интересно?

Что из этих 10–12 компаний полностью пройдут

цикл создания стоимости ее капитализации лишь 2–3.

Все остальные этой цели не достигнут,

и здесь будет явная такая демонстрация правильности того,

что называется распределением по Парето или принцип «20/80».

20 % выиграют, 80 — согреются и наберутся опыта.

При этом надо иметь в виду, что вот эти вот компании, которые не выиграют,

они необязательно разорятся.

И вот это вот «необязательно разорятся» как раз и говорит о том,

что сама по себе идея слияний и поглощений, она очень привлекательна.

Представьте себе, что ваша компания находится где-то вот на этом уровне.

При этом вы можете предложить свою компанию вот этой компании,

вот этой компании или вот этой.

Благодаря этому эти компании сместятся на этой плоскости в каком-то направлении.

Понятно, что если кто-то из них отказывается, выиграет кто-то другой.

Поэтому всегда будет конкуренция между этими компаниями за ваше предложение.

Более того, преимущество этого подхода к росту заключается в том,

что вы не теряете время.

Вы фактически экономите те год–полтора, которые вам

требуется на строительство, если вы идете по стратегии органического роста.

Это значит, что каждый из покупателей вашей компании в принципе будет готов

заплатить вам определенную премию, потому что он в любом случае сэкономит 20–25 %,

которые бы он потерял, в случае если бы он действовал по модели органического роста.

Что здесь важно?

Важно, что покупатель будет всегда.

Следующее следствие из идеи того,

что бизнес — это только то, что нацелено на

выращивание стоимости и ее капитализацию, превращение в деньги в короткий период.

Вывод номер 2.

Если вы уверены в том,

что вы хорошо понимаете движущие силы стоимости в этом сегменте,

если вы уверены в своих силах, то вам придется этот рост финансировать.

И вот этот вот тривиальный вывод на самом деле имеет несколько

следствий, которые тоже надо подробно разобрать.

Первое следствие: никогда не удается

финансировать рост только за счет заемных средств,

будь это кредит или какие-то другие источники этих средств.

Почему?

Очень просто.

Есть постулат, что каждая хорошая компания в

каждый момент времени уже взяла все эти деньги, которые ей доступны.

Если компания не взяла все эти деньги, которые ей доступны,

то это либо нехорошая компания, то есть компания с плохим финансовым управлением,

либо эта компания занимается бизнесом, где рост ограничен, где расти некуда.

Но в этом случае закономерный вопрос: а зачем она это делает?

Вы знаете, что есть такой хороший анекдот: Ты, — говорит, — помидоры любишь?

Есть люблю, а так — нэт.

Вот это тот самый случай, когда «нэт».

Потому что неизвестно, зачем компания занимается бизнесом,

если она не видит перспектив его роста.

С этой точки зрения очень важно иметь в виду,

что всегда придется одновременно использовать

не только заемный, но и акционерный капитал.

С чем это связано?

С тем, что заемный капитал,

возможности заимствования всегда связаны с состоянием компании и ее капиталом.

Соответственно, если вам надо увеличить заимствование,

волей-неволей придется увеличивать и капитал.

Если вы будете увеличивать капитал, ваша доля в этом капитале уменьшится,

а доля тех, кто принесет дополнительные деньги, появится.

Но это уже ваш выбор, и вы будете определять,

что сделать лучше: остаться в том виде, как вы есть без роста, не привлекая

дополнительных средств, и при этом с необходимостью немедленно продаться,

либо же уменьшить свою долю, но таким образом, что стоимость этой доли

существенно перекроет ее стоимость в прежнем вашем состоянии.

Вот это следствие на самом деле надо всегда иметь в виду и не обманывать

себя тем, что вы можете пойти в банк и получить Деньги на развитие.

Если вы можете это сделать, скорее всего, вы делаете что‐то не так.

Второе не менее интересное следствие, связанное вот с этим вторым,

опять, законом выращивания стоимости.

Это следствие о том, что деньги, к сожалению, нельзя получать

непрерывно и в любой момент времени.

Дело в том, что бизнес в своём развитии проходит определённые этапы.

Чуть позже мы будем говорить об этих этапах.

Эти этапы означают то, что по‐английски называется milestone,

или верстовые столбы.

То есть некие состояния бизнеса, когда достигнуто что‐то,

что открывает путь к следующему этапу развития этого бизнеса.

Почему это важно?

Потому что, если следующий этап развития бизнеса не достигнут,

то, скорее всего, все эти деньги,

которые были вложены в бизнес до этого, они просто пропадут.

Аналогия здесь очень простая: вы знаете, что любую канаву можно перепрыгнуть

только в один прыжок — либо вы долетаете до следующего берега, либо не долетаете.

Конечно, теоретически можно представить себе, что вы прыгнули,

упали на самое дно и оттуда могучим прыжком выскочили на другой берег.

Но каждый из вас, кто хоть раз в жизни пробовал сделать это, знает,

что если канава глубже 10–15 см, скорее всего, шансов у вас на это не будет.

При этом, почему для нашей стороны этот вывод особенно важен?

Потому что, на самом деле, с этим выводом связаны два принципиальных момента.

Первый принципиальный момент — это американская поговорка,

которая звучит: no good money after bad money — если деньги потеряны,

не надо пытаться исправить.

Вот это глубоко противно нашему менталитету,

и мы всегда пытаемся выпрыгнуть со дна канавы на другой берег,

вкладывая дополнительные ресурсы и, как правило, безуспешно.

Второй не менее важный опять момент — это момент,

связанный с тем, что всегда может в той среде,

в которой происходит бизнес, что‐то произойти.

И ваша задумка, ваша уверенность в том, что вы дойдёте с данными деньгами до

следующего этапа, она может не оправдаться.

Это всегда может произойти, и здесь есть второе английское выражение,

очень короткое и понятное,

оно звучит как shit happens — всегда может произойти что‐то, что загубит ваш бизнес.

Не надо расстраиваться, ничего страшного при этом не произойдёт, вы получите опыт.

Но ни в коем случае не стоит пытаться исправить ситуацию.

Скорее всего, вы неправильно поняли те драйверы стоимости,

которые двигают стоимость этого бизнеса, скорее всего, вы в чём‐то ошиблись.

Лучше списать эти затраты и начать заново.

Вот это, на самом деле, для нас всегда очень трудно,

потому что, по крайней мере, в течение 70‐ти лет мы с удовольствием имитировали,

мы делали вид, что мы что‐то хотим, но на самом деле ничего для этого не делали.

Достаточно проехать сейчас по Москве, посмотреть строительство после кризиса,

и вы увидите, что множество объектов стоят замороженные 6–7 лет.

Это потерянные объекты.

Почему?

Потому что если бы их продать хотя бы за половину в первый же год начала кризиса,

в начале, в конце 2008 года, остались бы какие‐то деньги.

Сейчас шансов уже не осталось.

Следующий вывод опять, который важен из правила, того, что бизнес — это только то,

что нацелено на выращивание стоимости и превращения ее в деньги.

Это вывод очень важный.

На самом деле, он сформулирован в книжках известного апологета капитализма Айн Рэнд,

русской девушки, которая уехала из России в Америку после революции,

с удовольствием, опять, полюбила капитализм и написала несколько книг.

Какие?

«Атлант расправил плечи».

Ну вы знаете эти книги.

Что этот вывод говорит?

При капитализме никто никому ничего не должен.

Это базисный момент, потому что как только кто‐то пытается кому‐то помочь,

результат, как правило, получается хуже, чем если бы это не делалось.

Здесь есть только одна неясность, которую следует прокомментировать,

это неясность в связи с участием государства.

Дело в том, что государство всегда участвует в развитии бизнеса.

При этом надо иметь в виду, что законы,

которые регулируют участие в развитии бизнеса, они являются,

как правило, в большинстве стран частью антимонопольных законов.

И основным здесь является то, что роль государства в экономике должна быть

ограничена теми областями, где никто не готов бизнесом заниматься,

а государство, тем не менее, считает, что это целесообразно.

Если же речь идёт о бизнесах и их поддержке, о том,

где бизнес готов работать, то государство, по сути дела,

никого не поддерживает по широкому фронту и «всем сестрам по серьгам».

Государство выбирает того, кто лучше видит пути увеличения стоимости,

и помогает именно им, как правило, на основе обратного аукциона.

То есть победителем становится тот, кто готов взять меньше,

для того чтобы сделать то, что государство считает нужным.

[ЗВУК]

Основные финансовые решения на этапе роста

Венчурный капитал

Meet the Instructors