所以，如果我們從這一張圖來看的話，我們把未來的顧客的
需求跟現在顧客的需求，我們來看一下把它切成四個象限 這個跟我們剛剛在講那個階層似的，有沒有？從
Production、 Product、 Selling 這樣子的階層上去。
不太一樣的是 它從兩個構面來看，一個是 future customer need，一個是 current customer
need 所以你從這一張圖你可以看出來，比如說像有一些產業 比如說製藥業啦、
紡織業啦，有些產業其實它們非常 重要的是，本來就是要有一大群現在的顧客需要
照顧，然後漸進式地去滿足他，然後同時也要有足夠的資源投在未來的市場
所以為什麼我說製藥業很重要？我們知道很多東西是基礎研究，是一些新藥。
這種新藥其實可能對於 現在的市場還很小，或者是大家還沒看到，可是製藥業它就
必須要投入在這個方面的成本，因為它其實是要為了照顧未來的顧客 然後我們看右下角這一塊很有名的企業是那個
Amazon，它其實是 很多的資源花在未來的顧客，對於現在的顧客它反而是比較少的資源
所以大家可以理解說為什麼 Amazon 賠錢賠那麼多年
因為它很早就在看未來的顧客 所以它看的是一個長期的。
所以你會看到說 Amazon 已經開始賺錢了，因為它 10 幾年前看到的
大家會需要的東西現在一個一個一個都展開來了 所以它比較是偏向於
Innovation，未來顧客 innovation 的一個導向 那我們看這邊講 GM 其實代表的是一個五大汽車廠商，在美國來看的話
其實各位如果有開車，你就會知道說，常常你買一輛車的時候，它也相對地會
找一些受訪者，給你一份問卷，問你什麼？對於這個新車滿意跟不滿意的地方在哪裡
顯然是針對既有的客戶，現在的新車你是最能夠回答的。
因為我馬上就可以告訴你說 哦它那個剎車很難弄，或者是它那個車子蓋起來的聲音不太好聽，或者是它維修差
維修的態度不太好。
你看，是不是都是現在在發生他可以幫忙回答的？所以其實五大汽車廠它們都有 長期地在做，都是針對現在的顧客。
他們當然也會做未來，只是說相對而言它們花了很多的心力 其實是針對 customer
oriented，是現在的顧客來做這些事情 當然我剛剛講過，最可惜的是兩個都沒關。
因為你 起碼就像我剛剛跟你講說，如果你現在的獲利的來源最主要是靠現在的顧客的話 你就要確定說你把回應現在的顧客要做得好。
但是比如說我們看下面的這個情況。
Reactive orientation 它 其實不管是現在的顧客、 未來的顧客其實都沒有照顧好。
當然有一些就已經不在了，像 US Airway 或者是我們講那個 LL 這些都已經不在了。
就是現在跟未來的顧客都沒有滿足他們的一個需求。
四個特別導向，了解一下 那我們剛剛講那麼多都說
你要了解顧客在哪裡，然後你要呼應顧客的一個需求
但是講歸講，其實行銷不是這麼簡單的一件事情，為什麼？因為它有所謂的知易行難 我現在在這邊舉一個例子，柯達其實是兩岸的同學
可能都知道的一家企業哦，當然有一些人太年輕可能不知道，因為它已經破產了 那為什麼把它特別拿出來講，是因為，其實它就是
它其實是有一點已經看到這樣的需求了 但是呢，沒有及早轉成這樣子
的一個滿足市場上面的一個需求，所以後來就破產了 那我們看一下是怎麼一回事。
其實我們如果看數位相機的話，在 1965
年其實柯達它就已經發明第一台數位相機 所以它是有那個數位相機的技術哦。
但是大家也知道，大家對柯達 的理解，在 90
年代的時候，它是以什麼？底片聞名的，對不對 所以我們看說，在
1999 年的時候，其實它那時候在美國
市場的底片，我剛剛講底片是它的那個 bread-butter，底片是它的營收的主要來源
在 1999 年的時候，美國市場的底片銷售成長率還有百分之
14，所以你今天如果是這一家企業，你看到你的最核心的產品每年還有 14%
的成長 你會想要說，那不要做底片做數位嗎？
做數位的意思就是要把底片殺掉的意思嘛，你就是沒有底片了嘛，對不對。
所以雖然那時候它感覺上 誒好像數位是個走勢，好像數位是未來的一個需求，可是
當你手上有一個金雞母是底片的時候 你就會有知易行難的事情發生了。
然後到了 2000 年的時候 它還在想到底要不要開始做數位相機，但是
2000 年的時候 看一下，誒在美國每 20
臺的相機才有一臺是數位相機 所以想一想，還好啦。
可能不會那麼快啦，我還是可以再賣底片吧，我的底片還是可以讓我賺多一點錢吧 OK，還是先再繼續做底片，先不要進入數位相機 到
2000 年底的時候，好，營收有受到影響了。
它的底片 的需求有一些停滯，可是我剛剛講過，行銷難就難在什麼地方？有很多環境的因素
它會影響到你的需求，但是有些環境的因素它可能只是一時的干擾。
那以這個例子來看的話 對於柯達來講，它就覺得說，誒在 2000
年底底片賣得不好，應該是旅遊 行業有問題，旅遊行業裡面有問題是因為那時候有
911 的事件發生，所以大家不出去玩 所以是不是因為這樣？所以底片的不佳，那個停滯只是
一時的，未來還是前景一片美好，所以再等一下吧 你看，知易行難，對不對？好，然後等到
2002 年的時候 它整個的企業
80% 都是來自於底片，如果你是經理人
這個決策很難下吧，我如果說我們要進到 數位相機，就等於說那 80% 的營收是不是會受到影響？ 對不對。
然後等到它 2003 年真的全面要轉型 當然它裡面有很多可以轉型的方式。
如果有機會，各個同學可以再去讀一下
比如說它當時甚至有做一個說，讓大家希望把相片照下來之後，去各個沖洗店把你的相片洗出來 它想要做的是一個
print 的生意，轉型成 print。
這個 print 可能是 不是你自己去，就是你自己可以去挑選去一些那個底片的地方
不是你自己買底片，而是你去這些沖洗店幫你把它沖出來 但是後來等到
2003 年的時候，它全部的一個轉型計劃要朝數位 數位化轉型的時候，已經來不及了
所謂來不及是因為怎麼樣？我們剛剛講 provider 變多了，provider
這麼多 然後它們在數位相機上面的經濟已經不是柯達這時候想要去做的時候可以跟得上的了
再加上其實柯達本來的強項是在底片，它本來的強項是在影像處理
所以對於數位相機這個技術來講，它做出來的東西也是大大笨笨的，然後它也不能夠在最- 早的時候 透過價格的優勢可以獲得最多的利潤。
像我們知道很多的消費性產品、 很多的電器都是 第二年價格就折半了嘛。
所以越早出來，其實你才能夠我們講說 price-skimming 那個部分，價格那個部分才可以獲利。
結果後來呢，怎麼樣？就沒辦法跟得上了 這就是我跟大家講的就是，有時候我們看到一個趨勢，覺得應該會
這樣，但是尤其對於一些大企業來講，它本身可能有一些包袱 這時候判斷其實是很難的。
OK，所以行銷導向知易行難，但是這不代表 說你不要去關心整個局勢的變動。
那你可能必須要在公司裡面，策略的 層次怎麼樣去做一些討論，資源的分配、 未來的方向，都要有新的一些想法，OK
謝明慧 (Hsieh, Minghhuei)臺灣大學國際企業學系教授、臺灣大學管理學院副院長暨EMBA執行長
