[МУЗЫКА] [МУЗЫКА]

Добрый день, дорогие слушатели.

Меня зовут Андрей Онучин.

Я руководитель практики социологии бизнеса в компании «ЭКОПСИ Консалтинг».

Сегодня я хотел бы поговорить с вами про такой важный аспект

коммуникации в любой организации как обратная связь.

Итак, что мы имеем в виду, когда говорим про обратную связь?

Обратная связь — это обязательное условие координации

между различными субъектами коммуникации,

которое обеспечивает возможность получения неискажённого сообщения,

особенно если речь идёт не об одноразовой передачи информации,

а о сложном многостороннем процессе.

Собственно, обратная связь повышает шанс на эффективный обмен информацией,

позволяя сторонам общения подавить так называемый шум.

Разновидностями шума являются различные коммуникативные барьеры.

Барьеры могут возникать в процессе межличностной коммуникации.

Это барьеры, связанные с тем, как мы воспринимаем другого человека,

принимаем или отторгаем его.

Это барьеры, связанные с пониманием другого человека.

Насколько он говорит на понятном для нас языке,

насколько он пользуется понятной нам терминологией и многое другое.

Барьеры могут быть обусловлены отношением к другому человеку.

Часто в современных, в любых организациях,

в том числе и самых либеральных существуют барьеры координации.

Общение с вышестоящими руководителями вызывает некоторую сдержанность,

скованность у сотрудников, и значительная часть информации может быть утрачена.

Помимо этого возможны и координационные барьеры,

завязанные непосредственно на межличностной коммуникации.

К координационным барьерам относятся: искажение информации в процессе передачи,

особенно если эта информация не была зафиксирована в каком-то письменном виде.

Это может быть ситуация, связанная с информационными перегрузками.

Современные организации всё больше и больше связаны с нарастающим

объёмом передаваемой информации.

В какой-то момент некоторые каналы коммуникации могут оказаться

настолько заполненными, что значительная часть информации будет или теряться,

или поступать со столь значительным опозданием, что в пути теряет свой смысл.

И ещё одним барьером организационным, вызывающим нарушение в коммуникации,

может выступать неудовлетворительная структура организации,

когда некоторые элементы структуры выступают в качестве так называемых

«бутылочных горлышек» — узких мест, в которых накапливается

значительный объём информации из самых разных источников и,

в силу ряда причин, как психологических,

так и организационных, распределение информации из этих «бутылочных

горлышек» происходит с задержкой, нарушениями и другими искажениями,

мешающими получать адекватную информацию своевременно.

Собственно, именно для того, чтобы вовремя отслеживать

накапливающиеся ошибки в коммуникации, вне зависимости от того,

какие барьеры присутствуют, и необходима обратная связь.

Обратная связь о том, что мы услышали,

как мы услышали, почему мы именно так услышали.

Один из наиболее распространённых методов обратной связи

в современных организациях — это обратная связь сотруднику о том,

как его воспринимают окружающие, другие сотрудники, по методу 360°.

В чём суть этого подхода?

Обратная связь методом 360° предполагает

систематический сбор информации о работе сотрудника, который получается

от других заинтересованных в его работе, имеющих опыт взаимодействия с ним.

Так в ходе предварительного сбора

информации данные о том, как действует сотрудник, насколько он успешен,

насколько он коммуникабелен, получаются от руководителя,

от его коллег, иногда от некоторых внешних экспертов или контактёров,

и часто от его подчинённых, если он сам и является руководителем.

Плюс к этому добавляется самооценка.

Почему здесь так много участников?

Дело в том, что в обратной связи методом 360 градусов мы

получаем описание образа человека.

Но этот образ человека,

это представление о нём даётся не профессиональными экспертами,

которые способны отстраниться от своих личностных пристрастий, а обычными людьми.

И только обобщение, объединение множества мнений,

усреднение этих мнений позволяет получить достаточно сбалансированную оценку,

обеспечивающую полезную для сотрудника обратную связь.

Для чего проводится подобная процедура?

Для того, чтобы, прежде всего, повысить профессиональную эффективность.

О чем идёт речь?

Чаще всего рабочее окружение менеджера сообщает о его поведении, о

том стиле управления, который он реализует в своей деятельности, о личностно-деловых

характеристиках, личностных чертах, которые значимы для работы,

о эффективности общения и коммуникации с ним, ну и ряде других параметров.

В ходе получения подобной обратной связи менеджер может

сопоставить полученные данные со своей самооценкой.

По сути, все участники процедуры чаще всего заполняют опросник.

Формализованная процедура, в которой всем задаются идентичные вопросы о

значимых характеристиках оцениваемого менеджера.

Он сам тоже заполняет аналогичный опросник про самого себя.

В дальнейшем он может сопоставить,

насколько его представление о своих сильных сторонах и зонах развития

совпадают или расходятся с мнением окружающих.

Процедура оказалась в своё время настолько удобной и эвристичной,

что к настоящему моменту практически все крупные европейские

компании используют этот метод на регулярной основе.

За последние 15 лет этот метод прочно вошёл в обиход управленческих

практик и в Российской Федерации.

Однако, помимо обратной связи конкретному человеку,

в организациях может быть необходима и обратная связь целой команде.

Обратная связь о том, насколько команда действительно является командой,

насколько она эффективна в своём взаимодействии.

Чаще всего подобная обратная связь обеспечивается для топ команд или же

для команд определённых значимых подразделений или проектных групп.

В ходе такой процедуры сами члены команды изнутри и

некоторые внешние контактёры, с кем эта команда чаще всего взаимодействует,

также дают свои оценки по ряду значимых характеристик: насколько

взаимодействие внутри команды эффективно, насколько оно комфортно,

насколько оно обеспечивает достижение необходимых результатов и ряд других.

В итоге создаётся определённая картинка,

карта команды, которая показывает руководителю и членам команды,

какие есть сильные и слабые стороны в аспекте эффективности взаимодействия.

Собственно, опять же,

подобная обратная связь направлена на повышение эффективности.

В данном случае на повышение эффективности работы команды.

И в ходе её проведения изучаются структурные связи и отношения внутри

группы, то есть кто с кем и как взаимодействует,

определяются члены группы, которые выпадают из командного взаимодействия,

оказываются аутсайдерами процесса, и факторы,

которые препятствуют эффективному командному взаимодействию.

Для дальнейшего анализа информация может выставляться как в табличном,

так и в графическом виде.

Например, на данном слайде вы видите представление информации

о команде в виде так называемой социометрической карты.

Картинка, напоминающая рельеф гор или морского дна, по сути,

отражает позицию каждого члена команды относительно

других по его включенности в командную работу.

Те, кто оказываются на вершине горы, демонстрируют максимальную включённость

и поддержку со стороны окружающих, те, кто оказывается в глубине провалов,

в болоте, это те аутсайдеры, которые по тем или иным причинам

в минимальной степени смогли встроиться в командную работу.

На плато, которое, собственно,

в двухмерной проекции изображает данную объёмную форму

мы можем увидеть изображённые в виде стрелочек отношения,

кто с кем в команде наиболее интенсивно взаимодействует.

Для того, чтобы более детально проанализировать основные характеристики

обратной связи, будь это обратная связь в команде или обратная связь конкретному

человеку по методу 360°, нам нужно выделить и проанализировать три ключевых

элемента: источник обратной связи, сообщение, которое передается в ходе

обратной связи, и реципиента — получателя обратной связи.

Итак, попробуем рассмотреть эти три элемента на примере, более

простом примере обратной связи конкретному сотруднику по методу 360 градусов.

В качестве источников обратной связи могут выступать конкретные индивиды: сотрудники,

которые имеют отношение к деятельности этого человека и способны

оценить его деятельность.

Собственно, они непосредственно говорят ему о том, как он себя ведет,

насколько он успешен.

Однако надо учитывать, что формируя свое представление о своей

успешности или формируя представление об успешности другого (что

делают руководитель или коллеги), они опираются во многом на рабочую среду

— на некоторые объективные отклонения результатов работы от поставленной задачи.

По сути, это некоторая обезличенная обратная связь о том,

эффективен или неэффективен сотрудник.

И безусловно, в качестве источника обратной связи выступает самовосприятие —

некоторые схемы, с помощью которых сотрудник оценивает,

анализирует свою успешность в различных рабочих ситуациях.

Характеристиками сообщения, которые влияют на обратную связь,

на ее принятие или отторжение, на ее эффективность, оказываются такие вещи,

как: позитивное или негативное сообщение получает реципиент

обратной связи, понимая, что информация о том,

что ты успешен, или информация о том, что ты допустил какой-то серьезный сбой,

серьезную ошибку, воспринимается совершенно по-разному.

Очень любопытно,

что разные по статусу сотрудники по-разному

воспринимают и по-разному ориентированы на позитивную и негативную информацию.

Так, чем более низкостатусные сотрудники, тем больше внимания

они уделяют именно информации от вышестоящего руководства и тем

больше они интересуются именно позитивной информацией: насколько меня поддержат,

насколько руководитель меня ценит.

Чем более высокостатусный руководитель,

тем больше он интересуется не только информацией от руководителя,

но и информацией от коллег, а иногда и от подчиненных,

и тем больше внимания он уделяет именно негативной информации.

Чем я хорош — я сам знаю.

Я хочу четко знать, что у меня получается плохо.

Второй характеристикой сообщений является время — опять же,

тот момент, когда информация поступает.

Обычно процедура «обратная связь 360» реализуется с

периодичностью раз в год, редко чаще.

Однако респонденты часто говорят о информации,

о том, что было достаточно давно, и поэтому реципиент-получатель

обратной связи попадает в затруднительное положение, понять: а почему именно

такую информацию, почему именно такие оценки он получил, хотя последнее время

все было достаточно благополучно или, наоборот, были какие-то сбои?

Поэтому в последнее время все чаще возникают идеи трансформировать модель

обратной связи сотрудникам в организации, сделав ее более регулярной.

Так появляются идеи и попытки формировать так называемую

обратную связь в режиме Real-time Feedback.

Именно это позволяет делать обратную связь более частотной,

более частой и обеспечивать возможность более своевременной

корректировки своего поведения сотрудником, получающим обратную связь.

И при этом возникает обратная проблема.

Дело в том, что чем чаще мы даем обратную связь,

тем меньше информации мы можем в ней формализовать.

Стандартная процедура обратной связи предполагает ежегодный,

но очень детальный отчет.

Обычно опросник, который заполняют участники этой процедуры,

включает в себя десятки (50, 60,

иногда даже больше) вопросов о различных характеристиках человека.

Если обратная связь проводится более часто, более регулярно, то заполнение

такого количество вопросов становится маловероятным и малоэффективным.

Поэтому при повышение частоты обратной связи сообщения становится все

более короткими и все менее формализованными.

Это скорее прямые высказывания о том, что было хорошо и что было плохо в

деятельности человека за последний период — например, за последнюю неделю.

И анализируя третью составляющую — самого получателя обратной связи (реципиента),

мы должны учитывать, понимая обратную связь и ее эффективность,

такие характеристики, как: каким образом построено самовосприятие

человека; насколько он готов к рефлексии некоторых

характеристик своего жизненного опыта, своего поведения.

Эти особенности у разных людей сильно различаются.

С другой стороны, реципиент стремится к социальному сравнению.

Почти всегда получатель обратной связи, помимо того, что он узнает, как его

воспринимают окружающие, задает вопрос: а, собственно, относительно других каков я?

Это естественная реакция воспринимающего человека.

Он пытается поставить себя относительно некоторых субъективных шкал.

Например: вот меня оценили по профессионализму на столько-то баллов,

а вот насколько у нас самые высокие оценки по профессионализму в нашей компании,

насколько самые низкие?

Я нахожусь ближе к нижнему или к верхнему полюсу?

Без этого понимания использовать информацию сотруднику очень трудно.

Безусловно, на то, как будет относиться к обратной связи человек,

влияет его самооценка.

Люди с завышенной самооценкой очень плохо реагируют на негативную

обратную связь или просто игнорируют ее.

Люди с заниженной самооценкой точно так же плохо реагируют на негативную обратную

связь, но иным образом — они ее не игнорируют, она их разрушает,

для них она становится слишком тяжелой проблемой.

И только сотрудникам с адекватной,

с сформировавшейся устойчивой самооценкой обратная связь дается достаточно легко.

Также важен локус контроля.

Человек, получающий обратную связь, принимает решение, как дальше с этим

действовать, и интерпретируя полученные результаты, он может находить причины

полученных оценок или в себе самом и искать возможности изменить себя,

или же предполагать, что эти причины находятся в окружающих, например тех,

кто его оценил, и думать о том, как заставить их в следующий раз

поставить правильные оценки, которые его будут меньше травмировать.

Безусловно, на то, как будет восприниматься обратная связь,

будут влиять возраст, опыт и другие личностные характеристики респондента.

Итак, давайте попробуем структурировать то,

что мы с вами только что обсуждали, в рамках некоторой концептуальной схемы,

как реализуется процесс обратной связи во всей своей многомерной природе,

и что влияет на то, чтобы обратная связь оказалась эффективной.

Итак, всегда есть некоторое поведение,

наблюдаемое поведение человека, которое оценивают окружающие.

Есть некоторый источник, по которому эта оценка доносится до респондента.

В данном случае в нашей модели,

в нашем описании этим источником выступала обратная связь по методу 360 градусов.

То, что получено респондентом, должно быть им воспринято, не проигнорировано.

Уже это выступает первым важным фильтром дальнейшей реакции на обратную связь.

Человек может воспринять обратную связь, а может просто убрать полученный отчет

на полку и забыть про него как о досадной помехе.

Даже воспринятая информация в дальнейшем может быть или принята, или отторгнута.

То есть, по сути, человек, внимательно ознакомившийся с мнением окружающих о

своих сильных и слабых сторонах, может согласиться или не согласиться

с их мнениями, принять или не принять эту обратную связь.

Если принятие все-таки произошло,

вполне возможно появится желание как-то отреагировать.

То есть помимо пассивного получения информации возникает желание что-либо

изменить.

И только после этого возможно формирование некоторых намерений

и целей по изменению своего поведению, что, собственно, и является одной из

задач донесения информации о сильных и слабых сторонах до сотрудника.

То, насколько все эти этапы будут эффективно пройдены,

как мы уже говорили, во многом зависит от индивидуальных характеристик человека,

получающего обратную связь, — от респондента.

Но даже человек, получивший адекватную обратную связь,

сформировавший достаточно намерения и цели, может не реализовать эти

намерения по ряду причин, в том числе в силу некоторых внешних ограничений.

Он решил что-либо изменить, например выучиться новым навыкам

или получить новые знания о том, как можно эффективно управлять сотрудниками,

но в силу повышенной нагрузки или отсутствия возможности проходить обучение

в своей организации, эти намерения реализовать не смог.

Однако все-таки мы предполагаем, что идеальный вариант,

идеальная обратная связь обеспечивает возможность полноценной реакции,

и эта реакция дает возможность респонденту через некоторый промежуток времени,

через год, получая следующий цикл обратной связи 360, увидеть,

насколько удалось ему изменить свое поведение,

уменьшить свои барьеры и ограничения и, может быть,

усилить свои экспертные, потенциальные, сильные стороны.

[ЗВУК]

Обратная связь в организации

Психология коммуникации

Meet the Instructors