0:00
[МУЗЫКА]
[МУЗЫКА] Давайте рассмотрим пример,
демотивирующий системы стимулирования в отделе продаж.
У вас на слайде представлена таблица, которая является таким
интегративным сбором разных вариантов стимулирования,
хотя при этом, когда я показываю это на семинарах руководителям, на тренингам,
они говорят: о, это наша система стимулирования.
Но, правда, потом я говорю: а она имеет демотивирующий эффект.
Давайте разбираться, почему.
Здесь представлен перечень действий,
которые очень часто руководители применяют к менеджерам по продажам.
Вот, смотрите, что здесь демотивирующего?
Во-первых, есть очень четкий ограниченный доход.
Есть оклад, и есть какая-то надбавка или доходная часть.
Менеджер по продажам — это человек,
который ориентирован на максимальное зарабатывание денег.
Если он на это не ориентирован, то это не продажник, это не человек,
который умеет, например, продать два левых сапога человеку без левой ноги.
При этом сделать так, что тот будет доволен.
Если менеджер по продажам ограничен в возможности зарабатывать,
то он перестает быть эффективным.
Соответственно, в этом случае ограниченность просто вот жесткая
достаточно.
Плюс демотивирующим является — обратите внимание — план.
То есть понятно, что если сотрудник выполняет,
допустим, ниже 70 % план, то и надбавка — 0.
Нормально.
Есть же, в общем, определенный план, и он периодически — тут вообще отдельная
история, — он периодически корректируется по итогам предыдущего плана.
Например, самый высокий показатель берется и
ставится планом для продаж в следующем месяце.
И это демотивирует очень сильно, потому как все другие менеджеры по продажам,
они стараются не перейти вот эту планку, иначе ее завысят.
Вы знаете, как: я работаю, но стараюсь не перерабатывать и не работать лучше,
чтобы потом с меня не содрали еще три шкуры, извините за такое грубое выражение.
Соответственно, что здесь демотивирующим является?
Переработка.
То есть если я выполняю план, но так получилось — больше 100 %,
то я при этом определенную надбавку получаю.
Здесь вот указано 8 тысяч условно рублей.
Понятно, что тогда это хорошо.
Но опять же: если на 101, 8, если на 110 — 8,
если на 120 — все равно 8.
То есть а какой смысл мне двигаться быстрее, выше, сильнее?
Переработаю, 101
% выполнения плана получу, 8000 получу, все нормально.
Дальше смысла нет как-то активничать.
Демотивирующим является то, что во втором пункте наибольшее количество
денег дается на поддержание постоянных клиентов, а компания — помните я говорила,
первым пунктом ценностного блока является определение значимых для компании целей.
Компания поставила перед собой расширение рынка.
А здесь, что в этой системе стимулирования говорится?
Если мы поддерживаем постоянных клиентов, мы получаем больше,
чем если мы приводим новых клиентов.
Розница — это, по сути, потенциальные новые клиенты.
Есть еще один очень сильный демотивирующий фактор — специальная задача.
Именно так они и выглядят в системе стимулирования, то есть пустые строчки.
Их заполняет руководитель отдела продаж в конце месяца или вышестоящий руководитель.
Он сам может назначить любую специальную задачу, то есть специальная задача — это
та задача, которая выходит за рамки должностной инструкции,
но при этом обеспечивает деятельность всей компании.
Она может быть какой угодно.
И сам назначает цену этой специальной задаче.
Почему это демотивирует?
Я не знаю, что будет в специальной задаче в этом месяце, на этой неделе.
И самое главное — я не знаю, сколько она будет стоить.
Но даже если вдруг я и знаю, то я не понимаю,
по какому принципу она стоит столько.
То есть ценность задачи,
она очень субъективная и назначается каждый раз руководителем.
Интересным и достаточно неприятным демотивирующим фактором является штраф,
штраф за просроченные оплаты.
Часто ведение клиентов в дальнейшем является задачей другой службы.
То есть менеджеры привели клиенты,
обеспечили его вхождение в компанию, то есть он стал клиентом компании,
а дальше уже его сопровождает другая служба или другой менеджер.
И в этом случае, если клиент вдруг не заплатил вовремя, то наказывают, штрафуют
не ту службу, которая сопровождает, а того менеджера, который привел этого клиента.
Что здесь демотивирующим является?
То, что я, точнее, меня наказывают за то, на что я не могу повлиять.
Это как знаете вот сейчас во многих, например,
высших школах является методом, критерием эффективности наличие гранта.
И грант — это то, что сотрудник, он готов
подготовить материалы на грант, но не от него зависит, дадут ему грант или нет.
Он на это повлиять не может.
Если это является таким ключевым критерием эффективности, то в итоге это
начинает демотивировать, то есть я на это повлиять не могу, как бы я не старалась.
Я буду стараться, но это опять же не в моей компетентности и не в моих силах.
И, соответственно, демотивирующим фактором является, как ни странно,
доходная так называемая часть — бензин, ГСМ.
Менеджеры по продажам вот этой конкретной компании,
они вынуждены приезжать к клиентам на своем автомобиле.
Ежемесячно выдается определенная фиксированная сумма на бензин,
а ездить приходится — это крупный город, — ездить приходится в том числе в область.
И получается, что да, компания частично компенсирует.
Когда я спросила, сколько процентов?
Процентов, наверное, 20 % идет компенсация,
все остальное приходится самому.
И это по моим личным нуждам, это по нуждам компании.
Причем если бы не было предыдущих демотивирующих факторов, может быть,
менеджеры по продажам на это бы не обратили внимание.
Вот в этом случае это демотивирует.
То есть компания дает мне минимум ресурсов,
для того чтобы я работал эффективно, и еще я должен свои вкладывать?
Ну уж нет.
В этом случае система стимулирования разработана, казалось бы,
для того, чтобы повысить эффективность, а она, наоборот, ее снижает.
Это вот тот самый пример демотивирующей системы.
Минус здесь в том, что мы опять же, как я говорила выше,
не учитываем значимые мотивационные компоненты сотрудника.
То есть, по сути, если взять мотивационный профиль менеджера по продажам, то он
позволит нам выстроить ту систему, которая реально будет работать на эффективность.
[БЕЗ_ЗВУКА]
Родионова Елена Анатольевнадоцент
Доминяк Владислав Игоревичстарший преподаватель
